Почему руководитель — главный HR: как я ищу сильных специалистов

Поиск хорошего специалиста — это не только задача отдела кадров. Я убежден, что в любой компании и любом отделе главный HR — это ее руководитель.

Можно делегировать многое: от операционных задач до того, чтобы купить бумагу А4, или пробковые доски. Но ответственность за людей делегировать полностью нельзя. Потому что команда — это стратегический ресурс.

Понятно, что в крупных структурах невозможно всегда лично заниматься наймом. Приходится делегировать эту задачу HR-службе. Но даже если за подбор отвечает специальный отдел, финальное решение по ключевым позициям всегда остается за руководителем или начальником направления.

Особенно это касается двух случаев: когда компания небольшая и каждый сотрудник напрямую влияет на результат, и когда речь идет о высокой должности. Если мы говорим о руководителе направления или топ-менеджере, генеральный директор обязан подключаться лично.

Если вы все-таки передаете задачу HR-специалистам, то нужно точно задавать направление, и в первую очередь обучать сотрудников тому, каких кандидатов стоит выбирать и на что обращать внимание. Как минимум, HR должен руководствоваться бизнес-задачами, а не просто анализировать и выбирать понравившиеся резюме. 

Теперь о том, как выбирать кандидата. 

Не нужно искать «идеальное резюме». Опыт, регалии, громкие проекты в портфолио. Это важные детали, но для меня они никогда не были ключевыми. Я обращаю большее внимание на мышление и мотивацию.

Специалист может знать рынок и инструменты, но если он не разделяет принципы компании, надолго его не хватит. Я оцениваю, как человек принимает решения, как реагирует на сложные задачи, умеет ли брать ответственность.

Если упрощать, можно выделить несколько ключевых критериев.

Самостоятельность. Подходящий сотрудник не ждет подробной инструкции для каждого шага. Он понимает, какую цель мы преследуем и сам предлагает варианты решения. То есть если он понимает, что наши клиенты часто хотят купить магнитные доски или папки с файлами, то он не должен ждать, когда закупщик спросить об этом сам. Хороший сотрудник проявляет проактивность и отмечает эту позицию среди вещей, которые нужно заказать в большом объеме.

Готовность учиться. Рынок меняется очень быстро, поэтому всем приходится адаптироваться и постоянно осваивать что-то новое. Если специалист не развивается, он быстро начинает тормозить компанию.

Совпадение по ценностям. Профессионализм можно нарастить, а вот внутренние установки скорее всего не поменяются. Если человек не привык держать слово или избегает ответственности, это проявится рано или поздно.

При этом я не считаю, что нужно искать «удобных» людей. Команда должна усиливать руководителя, а не просто соглашаться с ним. Мне важны сотрудники, которые умеют аргументированно спорить и предлагать альтернативы. Это показатель зрелости.

Потенциал. Нужно смотреть не только на то, кем человек был, а на то, кем он может стать. Иногда это важнее текущего набора навыков. Особенно если бизнес развивается и требует новых ролей внутри команды.

И последнее. Нельзя полностью переложить подбор на HR-специалиста и отстраниться. Даже если в компании есть сильный отдел персонала, руководитель обязан участвовать в ключевых собеседованиях. Команду строит не рекрутер, а лидер.

Если вы хотите сильную команду, начните с себя: сформулируйте требования, определите ценности и будьте готовы инвестировать время в отбор. Лично я бы рекомендовал отдельно купить белую доску и на ней выписывать требования и ценности, которым должны соответствовать кандидаты. Держите перед глазами, ставьте галочки или даже баллы.

Команда — это главный актив бизнеса. И относиться к ее формированию нужно как к стратегической задаче.