Андрей Закревский: почему сильные специалисты не становятся лидерами

Андрей, почему компании часто ошибаются, когда назначают сильного специалиста руководителем?

Потому что повышение у нас до сих пор выглядит как награда, а не как перевод, по сути, в другую профессию. Человек много работал, был надежным, проявил себя — значит, «заслужил» рост. На человеческом уровне это кажется справедливым. На управленческом — далеко не всегда. Хороший специалист умеет делать работу сам. Хороший руководитель умеет добиваться результата от других. Это разные способности.

То есть проблема кроется в самом назначении?

Да. Компании часто повышают человека за одни качества, а работать ему приходится уже в другой логике. Вчера его ценность была в том, что он качественно выполняет работу, замечает ошибки и умеет решать сложные задачи. Сегодня от него ждут, что он перестанет быть главным исполнителем в своем подразделении и начнет настраивать процесс так, чтобы хорошо работали другие. Формально это выглядит как рост. По ощущениям для многих — как потеря привычной опоры.

Что именно в этот момент меняется?

Меняется очень важная вещь: понятный способ чувствовать себя профессионалом. Пока ты эксперт, все довольно ясно. Ты сделал — и видишь результат. Ты ошибся — и понимаешь, где именно. Ты хорошо поработал — и это заметно. В роли руководителя результат своей работы уже не так легко увидеть. Ты задаешь тон команде, гасишь конфликты, правильно распределяешь нагрузки — а ощущения «я молодец, вот мой готовый результат» уже нет. Для многих это тяжелый переход. Они формально выросли, а внутренне как будто стали менее уверенными.

И отсюда появляется микроменеджмент?

Очень часто да. Но важно не перепутать причину. Микроменеджмент здесь нередко не жажда власти, а тревога. Человек еще не научился опираться на новую роль, поэтому цепляется за старую. Ему проще самому проверить, самому переписать, самому довести до идеала, чем доверить важное другим и смириться с тем, что они сделают не так, как сделал бы он. Это часто выглядит как контроль, а на самом деле — это попытка вернуть себе почву под ногами.

Почему сильному специалисту так трудно перестать быть «самым лучшим»?

Потому что для многих это не просто привычка, а часть самооценки. Если тебя годами ценили за то, что ты лучший, самый надежный, самый успешный в своей функции, тебе трудно перейти к роли, где профессионализм проявляется иначе. В руководящей роли бывший эксперт уже не так явно чувствует свою профессиональную ценность. Ты уже не тот, кто лично спас проект. Ты тот, кто создает условия, чтобы проект не пришлось спасать. С точки зрения зрелого управления это прекрасно. С точки зрения психики — для многих сначала невыносимо скучно и тревожно.

Почему тогда новые руководители редко говорят, что им тяжело?

Потому что им банально стыдно. Повышение в начальники у нас воспринимается как признание: раз тебя поставили, значит, ты уже должен справляться. Очень трудно сказать «я не понимаю, как в этой роли жить», когда тебя только что объявили самым сильным и перспективным. Плюс есть страх стать ошибкой назначения. Человек боится, что если попросит помощи слишком рано, это прозвучит не как взрослая рефлексия, а как подтверждение: «зря его повысили». Поэтому многие молчат, стараются еще сильнее и довольно долго живут в скрытом кризисе.

Когда это начинает разрушать команду?

Не сразу. Сначала все выглядит даже неплохо: новый руководитель включен, все видит, быстро реагирует, никому не дает расслабиться. Потом команда становится осторожнее. Сотрудники меньше стараются, потому что все равно перепроверят. Руководитель все чаще берет самые сложные задачи на себя. Вместо нормального разговора с сотрудниками остается только разбор недочетов. Команда постепенно перестает расти. Со стороны это еще можно принять за высокую вовлеченность. По сути это уже зависимость команды от перегрузки одного человека.

Сегодня цена такой ошибки выше, чем раньше?

Да, и заметно. Потому что сама роль руководителя усложнилась. Deloitte в своем исследовании говорит, что у менеджмента среднего звена меняются функции: от него ждут не только контроля исполнения, но и координации, развития людей и перенастройки самой работы. Одновременно у менеджеров растет число прямых подчиненных, а собственная операционная нагрузка часто никуда не девается. То есть даже правильно выбранному человеку сейчас сложнее. А если назначение было ошибочным, система начинает очень быстро платить за это качеством управления.

Получается, что в итоге компания проигрывает?

Дважды. Сначала она снимает сильного специалиста с позиции, где тот был реально полезен. Потом не помогает ему перестроиться на новую. В результате остается без сильного эксперта и одновременно получает слабого руководителя. Это одна из самых дорогих кадровых ошибок, просто ее редко называют своим именем. Обычно ее прячут в формулировки вроде «не справился с лидерством» или «не смог выйти из роли исполнителя». Но корень проблемы обычно глубже: его назначили за прошлые заслуги, а потом начали ждать того, к чему он не был готов.

Как снизить риск такой ошибки?

Начать с главного вопроса: за что именно мы повышаем — за личную эффективность или за способность добиваться результатов, организуя других? Если честный ответ первый, дальше уже все понятно. 

Второе — перестать надеяться, что хороший эксперт «сам дорастет». Иногда дорастает, но это не стратегия, а удача. 

И третье — после повышения менять не только должность, но и правила игры. Пока от нового руководителя по-прежнему ждут, что он будет главным исполнителем, система сама толкает его назад — в операционку, микроменеджмент и личное геройство.

И последний вопрос: что бы вы сказали собственнику или CEO, который сейчас выбирает, кого из «восходящих звезд» повышать?

Я бы предложил на минутку снять «розовые очки» и посмотреть трезво. Спросить себя не: «Кто у нас самый сильный специалист?», а: «Кто способен перестать тащить все на себе и начать добиваться результата от других?» Потому что бизнесу нужен не просто лучший исполнитель в новой должности. Ему нужен лидер, рядом с которым команда становится сильнее.