Как собрать команду, которая справится

Восемь лет назад, в начале работы с бизнес-трансформациями, передо мной стояла прикладная задача: как собирать команды, которые способны не просто генерировать идеи, а доводить изменения до результата — быстро и качественно.

Речь не про «красивые» или «интересные» инициативы. Речь про изменения, которые действительно меняют то, как работает компания, дают эффект.

Один из первых проектов трансформации, с которым я работала, запускался в компании с 20-летней историей. Бизнес был устойчивым, но собственник принял решение менять модель, несмотря на то, что внешне «все и так работало».

Ключевая особенность: около 50% сотрудников работали в компании более пяти лет.

Обычно это воспринимается как ограничение: «люди зашорены, нужен внешний взгляд». Но в этом случае было принято другое решение: сделать именно этих людей основой трансформации. Как носителей знаний о процессах, культуре, реальных проблемах и идеях их решений. 

Возник практический вопрос:
как собрать команду из внутренних сотрудников, которая сможет и придумать, и реализовать изменения?

Ошибка 1. Ставка только на «звезд»

Первые попытки были логичными: в команды начали отбирать самых ярких и инициативных сотрудников. Как правило, это люди из коммерческих функций и большие руководители: харизматичные, быстрые, с большим количеством идей.

Ожидание: они станут драйверами изменений.
Реальность оказалась сложнее.

Такие участники:

• активно генерировали идеи
• задавали высокий уровень энергии
• быстро брали на себя лидерство

Но дальше процесс останавливался.

Команда оказывалась в ситуации, где:

• идеи есть
• вдохновение есть
• понимания «что делать дальше» — нет

Генераторы идей не брали на себя организацию и реализацию. Остальные участники, находясь под их влиянием, не перехватывали инициативу. да и не очень понимали, как возвышенное приземлить в привычную рутину.

В результате проекты или не доходили до результата вообще, или доводились до результата только за счет внешней поддержки в вижу кураторов, консультантов, но с заметно большими затратами времени и усилий.

Ошибка 2. Слишком много сильных игроков в одной команде

Вторая проблема проявилась, когда в одну команду попадало несколько «звезд». На старте все выглядело хорошо: команда быстро формировалась, обсуждения были активными. «Звезды» усиливали друг друга — идеи были еще более яркими.

Но уже через несколько встреч начинался классический «шторм» (отсылка к модели развития команд по Такману):

• участники переключались с задачи на взаимодействие друг с другом
• внимание смещалось с цели на личные позиции
• уровень конструктивности снижался
• расцветала конкуренция: чья идея лучше и кто тут настоящий «альфа»

Команда начинала терять фокус и скорость.

Что действительно влияет на результат

Ключевой вывод: проблема была не в людях и не в их компетенциях. Команда состояла из сильных сотрудников.

Вопрос был в конфигурации ролей.

Нужно было не просто собрать «лучших», а собрать тех, кто закрывает разные функции внутри команды именно для получения результата.

Решение пришло через модель командных ролей Мередита Белбина.

Модель, которую можно применить сразу

Подход Белбина удобен тем, что:

• он понятен и прикладной
• роли можно определить с помощью доступных тестов
• не требует сложной подготовки и расшифровки специалиста

В классической модели выделяется 9 ролей.
Но на практике для рабочих команд достаточно четырех. Именно такая конфигурация показала устойчивый результат.

Четыре роли, без которых команда не работает

1. Генератор идей

Человек, который предлагает новые решения.

Характеристики:

• креативность
• сильные коммуникации
• способность придумывать идеи
• индивидуальность и уверенность

Важно: это должна быть «здоровая» звездность, с готовностью видеть проблемы и признавать, что что-то работает не так.

2. Координатор

Человек, который организует процесс.

Отвечает за:

• распределение задач
• контроль сроков и прогресса
• организацию коммуникаций с «внешним» контуром команды
• планирование встреч
• подготовку материалов

Это спокойный, системный участник, который удерживает структуру и доводит обсуждения до конкретных действий.

3. Реализатор

Человек, который переводит идеи в действия.

Характеристики:

• высокая энергия
• ориентация на результат
• склонность к действию
• умение «приземлять» идеи в практическую плоскость

Это тот, кто задает вопрос:
«Что конкретно делаем и какой будет результат?»

4. Специалист (исполнитель)

Надежный участник, который доводит задачи до конца.

Характеристики:

• исполнительность
• предсказуемость
• внимание к деталям
• готовность работать с объемом задач

В связке с реализатором именно он обеспечивает фактическое выполнение.

Почему именно эта конфигурация работает

Эти четыре роли балансируют друг друга:

• генератор создает идеи
• координатор структурирует процесс
• реализатор запускает действия
• специалист доводит до результата

При этом команда сохраняет:

• энергию
• управляемость
• фокус на результате

Важно: это не значит, что участники выполняют ТОЛЬКО свои роли. Они могут выполнять и другие функции и задачи: речь о вкладе в команду из своих ролей.

Что изменилось после смены подхода

После перехода на такую модель команды были протестированы на практике более чем на 30 проектах.

До изменения подхода:

• около трети команд не успевали довести проекты до результата в заданный срок

После изменения:

• все команды укладывались в цикл
• результативность заметно выросла

Вывод

Сильная команда — это не набор сильных людей. Это правильно собранная система ролей. Если в команде есть только идеи — результата не будет.

Если есть только исполнение — не будет изменений. Нужен баланс и усиление разных полюсов.