Как соединить ценности и KPI для максимальной результативности команды

В одних компаниях сотрудники берутся за работу с горящими глазами, а в других работают спустя рукава. Почему так происходит?

Причина в низкой вовлеченности команды, которая влияет ее продуктивность. Сотрудники делают только самое необходимое. И то лишь потому, что в противном случае их ждут штрафы и наказания. Команда напоминает ослика с поклажей, который не хочет никуда идти, и начинает двигаться, только если повесить перед ним морковку.

Найти выход из ситуации поможет работа с ценностями и смыслами. Ее задача — донести каждому сотруднику ценности компании и подтолкнуть команду к достижению общей цели бизнеса.

Как HRD и HRBP провести работу с ценностями и смыслами? Как усилить продуктивность команды через донесение ценностей. И каким образом применять элементы корпоративной культуры для мотивации сотрудников и каким образом соединить ценности компании с KPI членов команды, чтобы усилить их вовлеченность?

Что такое управление смыслами или 3 слоя ресурсов команды, которые обеспечивают результат

Многие считают, что умение управлять смыслами — это навык, которому можно научиться. Такой же, как умение плавать или выступать публично. Но это не так.

Умение управлять смыслами — это картина мира и жизненная позиция руководителя. Нужно самому осознать важность смыслов, погрузиться в них. Только в этом случае получится транслировать их другим, убеждать и мотивировать.

Смыслы формируют один из слоев, которые составляют ресурсы команды.

Ресурсы, которые аккумулируются в компании и помогают команде достигать результатов, подразделяются на 3 слоя. Эти слои напрямую связаны друг с другом.

1. Технологический слой. Включает отлаженность процессов, количество финансов и ресурсов, взаимодействие между функциями или отдельными сотрудниками. От него зависит насколько эффективно команда сможет выполнять поставленную задачу. Фактически он определяет возможности компании и устанавливает потолок, выше которого компания не сможет подняться.

Представьте гоночную трассу и 2 автомобиля у стартовой отметки. Первый автомобиль — мощный рычащий спорткар, который легко разгоняется до 250 км/ч. Второй — старенький микроавтобус с чихающим двигателем и прогнившим кузовом. Он с трудом набирает 120 км/ч и рискует на такой скорости развалиться. Как думаете, кто выиграет гонку? Ответ очевиден, поскольку второй автомобиль сильно отстает на уровне технологического слоя. У него нет ресурса, чтобы соревноваться на равных. Но если на старте окажутся 2 одинаковых спорткара, то предугадать исход гонки станет гораздо сложнее.

2. Эмоционально-психологический слой. В него входят поведенческие особенности личности и компетенции. Результат команды зависит от опыта, знаний, hard и soft скиллов, готовности принимать ответственность, способности договариваться и множества других факторов.

Представьте, что за руль первого спорткара садится гонщик, завоевавший десятки кубков и имеющий многолетний опыт. А вторым спорткаром собирается управлять зеленый новичок, который только недавно научился ездить. У него минимальный опыт гонок и слабые навыки. Кто победит в данном случае? Ответ тоже очевиден, хотя технологические средства у гонщиков одинаковые.

3. Смысловой слой. Содержит смыслы, вдохновение, энергию и стимулы для движения вперед. Это слой помогает мотивировать команду, стимулировать к действию и направить ее возможности на достижение целей.

Представьте, что в одинаковые спорткары садятся гонщики одного уровня. Их навыки, опыт и количество побед плюс-минус равны. Но в автомобили заливают разное топливо. В первый льют качественный высокооктановый бензин, а во второй — низкокачественный, на котором машина с трудом сможет ехать. Кто сейчас выйдет победителем?

Успех компании определяется проработкой каждого слоя в последовательности: технологический — эмоционально-психологический — смысловой. Нарушение этой последовательности не обеспечит результат, поскольку команда не сможет эффективно применять имеющиеся ресурсы.

Рассмотрим ситуацию, если в ржавый микроавтобус мы сажаем опытного гонщика, а в бензобак заливаем качественное топливо. На втором и третьем слое он имеет преимущество перед спорткаром. Но сможет ли он выиграть гонку? Однозначно нет, поскольку будет сильно отставать на первом, а поэтому преимущества на остальных слоях окажутся бесполезны.

Часто компании имеют примерно одинаковые ресурсы на технологическом и эмоционально-психологическом слое. Но между ними огромные отличия на смысловом. В долговременной перспективе команда, которая имеет ценности и умеет создавать смыслы, окажется эффективнее и достигнет большего результата.

Как знание ценностей усиливает продуктивность команды

Если члены команды видят смысл в работе и понимают пользу, которую несут окружающим, то у них появляются энергия и желание двигаться вперед. Они готовы активно прилагать усилия и проявлять инициативу.

Сотрудники понимают долговременный результат работы. И ориентируются не на ту точку, в которой находятся сейчас, а на ту, в которую хотят прийти.

Само по себе наличие ценностей — это формальность, которая не влияет на результат. Важно, чтобы ценности не просто значились на бумаге, а были донесены каждому сотруднику. И чтобы сотрудники регулярно пользовались ими и применяли в работе. Если происходит иначе — то ценности бесполезны.

Они помогают членам команды создать ясную картину, для чего нужны результаты их труда и почему работу нужно сделать качественно.

Рассмотрим в качестве примера ситуацию:

На каменоломне трем рабочим задали вопрос: «Что вы делаете?»

Первый рабочий ответил: «Я таскаю камни».

Второй: «Я зарабатываю деньги, чтобы прокормить семью».

А третий сказал: «Я строю храм».

Пример иллюстрирует, как ценности влияют на отношение к работе. Первому рабочему безразличен результат работы. Он хочет дождаться конца смены и уйти домой. Второй имеет личную цель. Ему важен результат труда в виде заработка. А третий осознает значимость и величие общего дела, которое позволяет гордиться собой. Он воспринимает работу не как обязанность, а как обязательство. Поэтому именно третий будет работать с максимальной продуктивностью и самоотдачей.

Как работа со смыслами влияет на результат компании

В ценности важно заложить смыслы, на которых основывается идея продукта или цель существования компании. Смыслы помогают создать уникальность и ответить на вопрос: «Зачем мы это делаем?»

Смыслы формируют отношение команды к задачам. Они относятся к эффективным способам нематериальной мотивации сотрудников. Их создание не нуждается в значительных финансовых затратах или перестройке налаженных процессов. Но требует переосмыслить цели компании с точки зрения пользы для клиентов/общества/окружающего мира.

Какой результат приносят смыслы:

• помогают наладить контакт между руководителем и коллективом;
• создают в команде атмосферу сплоченности и поддержки;
• повышают эффективность труда;
• обеспечивают рост прибыли;
• помогают улучшить продукт или услугу.

Как создать ценности и цели компании, чтобы они стали мотиваторами для команды

Для создания ценностей компании используют 2 способа. Способы кардинально различаются. Первый подразумевает, что ценности будут навязаны команде, и потому маловероятно, что сотрудники их примут. Второй строится на том, что команда примет ценности, поскольку приложит руку к их созданию.

Второй способ предпочтителен, поскольку подразумевает сопричастность команды. Сотрудники сами становятся творцами и начинают создавать нужные смыслы. Это меняет их отношение к ценностям и цели.

Чтобы мотивировать команду важно регулярно доносить ей, как каждая задача связана с конкретным смыслом. Обычно это ложится на плечи HRD и руководителя. И даже в этом случае лидеров можно разделить на 2 типа в зависимости от того, насколько эффективно они способны погрузиться в смыслы.

Первые — не разбираются в смыслах. Они просто ставят задачу с конкретной целью, но без глубокого смысла. Команда выполняет задание механически потому, что это необходимо. Но сотрудники не будут проявлять инициативу или показывать сверхрезультат.

Вторые — понимают смыслы и знают, как передать их команде. Команда под управлением такого лидера готова искренне стремиться к достижению цели. И демонстрировать максимальный результат.

Ключевое различие между двумя типами лидеров в том, что первые просто объясняют команде, что и как нужно делать, а вторые помогают понять, зачем это нужно делать.

Команда, которой управляет руководитель второго типа, видит перед собой не конкретную задачу, а долговременную цель. А поставленная задача — всего лишь один из этапов на пути к этой цели.

Разобраться в способах мотивации команды и определить наиболее эффективный для конкретной ситуации в своей компании можно на бесплатной встрече с экспертом theTeam.

Как знание общей цели компании помогает команде избегать ошибок

Сотрудникам важно знать общую цель команды и компании. Если они не ознакомлены с ней, то смогут играть только роль исполнителей. У них не будет возможности проявить инициативу, поскольку нет понимания, куда ее направить.

Команда из таких сотрудников напоминает шахматные фигуры, которые лидер передвигает по доске. Сами фигуры не понимают цели и стратегии игры, поэтому могут только передвигаться, куда им скажут. Они не способны принимать решения и не в силах предостеречь лидера от ошибок или предложить более эффективные действия.

В отдельных ситуациях, когда обстоятельства меняются, их работа может оказаться бессмысленной.

Анекдот в тему: Идет прохожий. Видит, как работают 2 землекопа: один копает яму, а другой следом за ним тут же засыпает ее. Человек долго наблюдает, потом не выдерживает и спрашивает. «Что вы делаете? Зачем первый копает яму, а второй закапывает?» Один из землекопов отвечает: «Не второй, а третий. Наш второй сегодня заболел. Он должен был ставить в лунку саженец».

Если же цель работы доведена до каждого члена команды, то они могут принимать решения самостоятельно, вносить предложения и экстренно корректировать действия в случае изменения обстоятельств. Они получат ясную картину желаемого будущего и поэтому не будут выполнять работу ради работы, а станут совершать обдуманные действия, которые влияют на результат.

Как ценности заменяют «кнут и пряник» в мотивации сотрудников

Как правило в качестве элементов управления компании применяют формальные процедуры: должностные инструкции, регламенты, протоколы. Они принуждают сотрудников выполнять обязанности. А в случае невыполнения могут стать основанием для наказания.

Но когда у команды одинаковые ценности и она согласна идти к общей цели, то жесткие регламенты перестают служить элементом управления.

Сотрудники самостоятельно будут доводить задачи до конца без контроля со руководителя. Если у членов команды есть ценности, то они заинтересованы в результате работы и нет необходимости пугать их штрафом или увольнением.

Подробнее узнать, как научить сотрудников относиться к компании так же ответственно, как к собственному бизнесу, можно совместно с экспертом theTeam.

Как работать с элементами корпоративной культуры

К элементам корпоративной культуры относятся миссия, ценности, стратегия и общее видение.

Часто они имеются, но носят формальный характер. Но в отдельных случаях их нет вовсе. Чтобы обеспечить их влияние на результат важно привязать корпоративную культуру к ключевым показателям сотрудников.

Эффективным решением будет вложить миссию в цели функций и их руководителей. Для этого важно найти ответ на вопрос, как цели каждой функции способствуют выполнению миссии.

Какой результат обеспечивает разработка миссии и ценностей?

Элементы корпоративной культуры помогают команде перейти на более эффективное «топливо». В долговременной перспективе это дает преимущества и обеспечивает возможность выиграть на конкурентном рынке.

Итог. Управление смыслами:

• помогает команде сплотиться ради общей цели;
• устраняет непонимание, что конкретно компания делает и зачем;
• создает условия для принятия эффективных решений;
• укрепляет коммуникации с партнерами и клиентами;
• формирует уникальность компании и помогают отстроиться от конкурентов;
• усиливает жизнестойкость команды и помогает выдерживать кризисы;
• приводит к улучшению продукта или услуги;
• увеличивает скорость внедрения изменений.