Как мы научились управлять удаленной командой

До пандемии наша команда работала из офиса, а в 2020-м всех перевели на удаленку. Сейчас формат гибридный: 70% сотрудников работают удаленно, а 30% — в офисе. Как и многие российские компании, мы проходили этот путь впервые, поэтому совершали ошибки. Рассказываем, что делали неправильно и как исправляли ситуацию.

Ошибка № 1: пустить адаптацию новичков на самотек

В чем ошибка. Сотрудникам на испытательном сроке нужно уделять особое внимание: помогать влиться в команду, поддерживать, контролировать работу. Мы не учли, что в офисе и на удаленке эффективны разные инструменты адаптации.

В первое время после перехода на дистанционный формат обучение новичков строилось по «бразильской системе» (если не знаете, что это за система, рекомендуем посмотреть одноименный выпуск «Ералаша» на YouTube). Сотрудник получал проект и общие инструкции о том, как его вести. С трудностями разбирался сам или с помощью коллег. Преимущество такого подхода — быстрое погружение:

• минимум теории и времени на раскачку;
• максимум ответственности;
• возможность сразу показать свои навыки в деле.

Но иногда эти плюсы оборачиваются минусами. Полноценно включиться в рабочие процессы с первых дней получается не у всех.

У нас дружелюбная и отзывчивая команда, каждый готов прийти на помощь новичку. В теории. На практике у всех свои задачи, плотное расписание. Отвлекать коллег постоянными вопросами бывает неловко.

Как теперь. Сейчас мы включаем новых сотрудников в работу постепенно. Вместо больших проектов выдаем точечные задачи: собрать семантическое ядро, подготовить отчет.

За контроль, адаптацию и поддержку новичков отвечают тимлиды. Они разрабатывают индивидуальные планы на период испытательного срока. Благодаря плану сотрудник точно знает, чего ждать от компании и что компания ждет от него.

Для мониторинга уровня мотивации и психоэмоционального состояния проводятся регулярные созвоны с тимлидом и HR-специалистом. В формате свободного общения новичок может рассказать о проблемах, спросить совета, поделиться впечатлениями о работе, задачах, коллегах. 

Ошибка № 2: заниматься микроменеджментом

В чем ошибка. Головная боль руководителей при переходе на удаленку — трудности в управлении командой. На расстоянии сложнее контролировать дисциплину, эффективность сотрудников, скорость выполнения задач. Поэтому некоторые менеджеры погружаются в текучку слишком глубоко:

• присутствуют на всех встречах;
• просят добавлять себя в копию каждого письма;
• подключаются к решению вопросов уровня исполнителей.

В итоге руководитель тонет в операционке, решать стратегические задачи ему некогда. Причем вопрос о том, как сказывается тотальный контроль на результатах работы отдела, остается открытым. 

Как теперь. Часть функций по мониторингу эффективности сотрудников выполняет HR-отдел. Для отслеживания прогресса по проектам ввели онлайн-отчетность. Руководители занимаются управленческими задачами и крайне редко отвлекаются на операционные вопросы.

Ошибка № 3: делать свой «Битрикс»

В чем ошибка. Несколько лет назад для организации рабочих процессов нам хватало почты. Задачи приходили по email, результаты и отчеты о выполнении отправлялись в тех же ветках переписки. С ростом компании и переходом на удаленку в почте стало тесно. В потоке писем сложно уследить за статусом задач и контролировать качество работы.

Стало ясно, что нужен более функциональный инструмент для управления дистанционными командами. Вместо покупки готового решения мы встали на путь разработки собственного ПО. Начали с модуля постановки задач, что на тот момент полностью отвечало нашим потребностям. Со временем в систему добавлялись все новые бизнес-процессы, пока она не превратилась в этакое чудовище Франкенштейна. Управлять программой становилось все сложнее: на поддержку требовалась команда программистов на постоянной основе. Общий бюджет проекта по скромным оценкам составил 15 млн ₽, и в какой-то момент мы отказались от дальнейших инвестиций. 

Как теперь. Мы пришли к выводу, что кастомизация коробочных решений и небольшая корректировка существующих бизнес-процессов под возможности готовой CRM или ERP для нас выгоднее, чем разработка ПО с нуля.

Ошибка № 4: игнорировать сигналы об усталости сотрудника

В чем ошибка. В кризис возрастает риск потерять ценные кадры из-за выгорания. Многие сотрудники тяжело переживают перемены и атмосферу неопределенности. На удаленке руководителям сложнее контролировать эмоциональное состояние подчиненных: можно не заметить тревожные звоночки и пропустить точку невозврата. Так произошло и у нас.

Из-за нестабильности на рынке мы потеряли несколько клиентов и не были уверены в долгосрочности оставшихся проектов. Чтобы компенсировать убытки, взяли на себя большой объем задач. К их выполнению привлекли самых ответственных сотрудников — таких, которые не подведут и точно сделают работу качественно.

Один из менеджеров оказался перегружен, но из-за гиперответственности и лояльности к компании продолжал работать на износ. Спустя некоторое время специалист не выдержал и уволился, несмотря на предложение снизить нагрузку.

Как теперь. Сейчас мы стараемся внимательнее наблюдать за эмоциональным состоянием сотрудников и регулировать нагрузку с учетом их ресурсов. Ввели практику ежедневного планирования, мониторинга выполнения задач и еженедельных встреч тимлидов с каждым специалистом в формате one-to-one.

Мы считаем, что ошибаться — нормально, и честно рассказываем о своих промахах, потому что на них многому научились.