Превращая неопределенность в возможности: HR-тренды 2026 года

Вступление. Турбулентность как новая норма

Еще несколько лет назад неопределенность воспринималась как временное состояние — кризис, турбулентный период, фаза изменений. Сегодня становится очевидно: неопределенность — это новая управленческая реальность.

Компании больше не ждут «стабильного года», чтобы вернуться к долгосрочному планированию. Вместо этого бизнес учится жить в режиме постоянных корректировок, а HR — поддерживать людей и лидеров в условиях непрерывных изменений. Именно в этом контексте особенно показательно выглядит международное исследование HR/L&D-трендов 2026 года, которое ежегодно проводит Институт Кена Бланшара.

Результаты исследования показывают: фокус компаний постепенно смещается с инструментов и процессов на качество лидерства. Именно управленческая зрелость все чаще рассматривается как ключевой фактор устойчивости и эффективности бизнеса.

Вызовы бизнеса: лидерство в центре внимания

Отвечая на вопрос о ключевых вызовах 2026 года, почти половина респондентов (48%) называют развитие лидерского потенциала. Далее следуют управление изменениями и повышение устойчивости (36%), организационная эффективность (31%), поддержание вовлеченности сотрудников и влияние ИИ.

За этими цифрами стоит вполне конкретная управленческая проблема: бизнесу все сложнее реализовывать цели в условиях, когда руководители не готовы вести команды через постоянные изменения.

По наблюдениям, которые подтверждаются работой с компаниями в России, именно средний и линейный менеджмент оказывается в эпицентре этого давления. Руководителям приходится одновременно удерживать операционную эффективность, адаптироваться к изменениям и работать с эмоциональным состоянием команд.

Приоритеты HR: развитие лидеров как ответ на турбулентность

Логичным продолжением блока про вызовы становятся HR-приоритеты.

В 2026 году около 69% HR-ов планируют инвестировать в развитие лидерских компетенций. На втором месте — удержание высокоэффективных сотрудников и поддержка инноваций и изменений (по 60%). Далее следуют привлечение специалистов с нужными навыками и создание привлекательных условий для сотрудников.

По сравнению с предыдущими годами этот приоритет усиливается. Если раньше развитие лидерства было одним из важных направлений, то теперь оно становится базовой точкой опоры для решения сразу нескольких задач — от вовлеченности до удержания и реализации изменений.

Отдельно стоит отметить изменение фокуса внутри самих программ развития. Компании все чаще делают ставку на:

• фронтлайн-менеджеров;
• средний управленческий уровень;
• потенциальных лидеров и кадровый резерв.

Этот сдвиг отражает зрелый подход: компании все чаще понимают, что проще и эффективнее готовить лидеров заранее, чем «исправлять» управленческие дефициты на высоких уровнях.

Найм и удержание: разные траектории одной проблемы

Рынок труда в 2026 году продолжает оставаться напряженным. 80% компаний считают, что подбор персонала останется сложной задачей. При этом, если сравнивать с предыдущими годами (83% в 2025 и 87% в 2024), можно говорить о небольшом снижении напряжения.

Совсем иначе выглядит динамика удержания. Уже 83% респондентов ожидают, что удерживать сотрудников станет сложнее — против 79% в 2024.

Среди ключевых причин ухода сотрудники чаще всего называют:

• ограниченные возможности карьерного роста;
• выгорание и чрезмерную нагрузку;
• недовольство уровнем лидеров;
• более привлекательные предложения на рынке;
• экономические факторы.

Этот тренд, сложность удержания, усиливается «поколенческими» изменениями. Молодые сотрудники все чаще воспринимают работу как краткосрочный опыт, как некую «пробу пера». Это повышает текучесть, но одновременно становится своеобразным «стресс-тестом» для руководителей: старые управленческие инструменты уже не работают, а вот умение слышать, вовлекать и развивать людей становится управленческой необходимостью.

Вовлеченность сотрудников: позитивная динамика с тревожным оттенком

По данным исследования, 66% компаний отмечают улучшение вовлеченности сотрудников — как минимум незначительное. Если рассматривать этот показатель отдельно, он выглядит скорее позитивно. Однако в предыдущем году аналогичный показатель составлял 76%, и в сравнении динамика выглядит уже не такой оптимистичной.

Снижение вовлеченности отражает не столько внутренние HR-процессы, сколько общее состояние среды, в которой сегодня работают сотрудники. Постоянные изменения, высокая неопределенность, рост рабочей нагрузки и внешнее давление требуют от людей все больше эмоциональных и когнитивных ресурсов. В таких условиях поддерживать стабильно высокий уровень вовлеченности становится значительно сложнее, даже при наличии привычных инструментов поддержки.

Инвестиции в обучение: осторожный подход

В 2026 году компании в среднем планируют увеличить инвестиции в обучение и развитие на 6,5%. Для сравнения: в 2025 году ожидания роста составляли 11,7%. Это отражает более сдержанный подход к расходам и высокую чувствительность бизнеса к экономической ситуации.

На решения о бюджете сегодня в первую очередь влияют общая экономическая конъюнктура, бизнес-результаты компаний, инфляция и изменения стратегических приоритетов.

При этом требования к обучению не снижаются — напротив, почти 60% компаний заявляют, что программы должны быть адаптированы под специфику бизнеса. Такой запрос все чаще звучит и в отношении международных программ, которые традиционно считались универсальными.

В CBSD мы видим, что клиенты ожидают не просто обучения, а его встраивания в реальную управленческую повестку компании: работы с кейсами самого бизнеса, учета внутренних процессов, управленческой культуры и уровня зрелости руководителей. Поэтому кастомизация сегодня — это не косметические изменения, а совместная работа с внутренними экспертами, позволяющая сделать обучение прикладным и релевантным для участников.

Форматы обучения: поиск баланса или уже сложившаяся практика

После резких изменений периода пандемии распределение форматов обучения постепенно стабилизируется.

В 2026 году компании планируют следующий баланс:

• около 40% — очное обучение;
• около 30% — виртуальные форматы;
• около 30% — асинхронное обучение.

Такое соотношение сохраняется уже несколько лет и отражает сформировавшийся подход к смешанному обучению. Очные форматы остаются ключевыми для развития управленческих навыков, а онлайн- и асинхронные решения усиливают эффект в рамках длительных программ.

Отдельного внимания заслуживают короткие микроформаты обучения (bite-sized learning). 43% респондентов оценивают их как ценные — прежде всего в виде практических советов, коротких видео и инфографики, которые используются для поддержки участников между модулями длительных программ.

Лидерские компетенции 2026: устойчивое ядро и новые акценты

Список ключевых лидерских компетенций на 2026 год выглядит следующим образом:

Если сравнивать с 2024 и 2025 годами, видно устойчивое ядро: коучинг, коммуникация и управление изменениями остаются в фокусе несколько лет подряд. Это отражает переход к более человекоцентричной модели управления, где задача лидера — не только принимать решения, но и помогать людям адаптироваться к изменениям.

Новым акцентом становится использование ИИ. 33% компаний в 2026 году введут обучение работе с ИИ в список обязательных компетенций и планируют выстроить системный подход в этом вопросе.

Про ROI обучения: что показывают данные и как их интерпретируют

Вопрос измерения эффективности обучения остается одним из самых обсуждаемых в HR. По данным исследования Института Кена Бланшара, лишь 29% компаний считают, что эффективно измеряют эффективность от обучения, 48% используют частичные методы оценки, а 23% либо не измеряют эффективность вовсе, либо делают это формально. Сами по себе эти цифры не выглядят критичными и отражают текущую практику рынка: компании чаще всего фиксируют удовлетворенность обучением и усвоение знаний, а не влияние обучения на бизнес-показатели.

Про трансфер знаний: как навыки доходят до практики

По данным исследования, 24% сотрудников уверенно применяют новые навыки после обучения, 55% — применяют их частично, и 21% не используют вовсе. Такое распределение отражает реальность корпоративного обучения: навыки не внедряются автоматически и по-разному «доезжают» до практики в зависимости от контекста работы.

По нашему опыту более устойчивое применение возникает тогда, когда обучение встроено в рабочие задачи участников через проектную работу внутри программ, межмодульные активности и обсуждение реальных управленческих кейсов. В таких форматах руководители работают не с абстрактными моделями, а с собственными командами и ситуациями, что делает применение инструментов более осмысленным.

Заключение. Лидерство как фактор устойчивости

Результаты исследования 2026 года показывают: лидерские компетенции становятся мультипликатором эффективности бизнеса. От качества управленческих решений и взаимодействия с людьми напрямую зависят вовлеченность, удержание, эффективность обучения и способность компании проходить через изменения.

В условиях ограниченных ресурсов и высокой неопределенности именно управленческая зрелость все чаще определяет, какие компании смогут не просто адаптироваться, но и использовать изменения как источник развития.