Почему игнорирование проблем разрушает бизнес

Большинство «внезапных» кризисов в бизнесе на самом деле вовсе не внезапны. Перед падением качества сервиса, провалом по крупному проекту, кассовым разрывом или оттоком ключевых людей почти всегда был момент, когда кто-то уже видел проблему, но промолчал.

Между событиями «на первой линии» и советом директоров, собственником почти всегда существует слой:

• управленческих фильтров,
• страха «нести плохие новости»,
• внутренней политики.

Именно там происходит то, что можно назвать «экономией на правде»: часть фактов смягчается, часть откладывается, а другая часть вообще не поднимается для обсуждения.

В итоге реальная карта рисков у лидера появляется слишком поздно — в момент, когда проще объявить «кризис», чем честно признать, что проблема копилась годами.

Почему ощущение «вдруг все рухнуло» почти всегда иллюзия

Если разобрать любой большой провал задним числом, картина часто выглядит следующим образом:

1. специалисты давно видели сбои в системе, перегруз команд, «узкие места» процессов;
2. менеджеры получали сигналы о рисках, но не хотели «раскачивать лодку»;
3. топы спорили между собой о критичности проблемы, но до собственника или совета директоров доходила сглаженная версия и средние данные.

Формально все шло «по плану», потому что система научилась экономить на неприятной информации. У этой экономии есть вполне понятные психологические причины — личные риски менеджеров, которые запускают фильтрацию правды. Для людей на разных уровнях отчет о проблеме — это личный риск:

• потерять доверие и бонус;
• получить ярлык «проблемный» или «паникер»;
• испортить отношения с коллегами, если проблема лежит на стыке;
• показать свою «несостоятельность» в чьих-то глазах.

Отсюда рождаются типичные сценарии:

1. «Сначала попробуем решить сами, а потом уже скажем» и наверх попадает уже не сигнал, а свершившийся факт.

2.«Давайте немного подождем, вдруг само стабилизируется» особенно часто в вопросах выручки, качества, сроков. Команда видит негативную динамику, но надеется на «сезонность», «случайность», «рынок изменится».

3. «Не будем портить общую картинку» 
В ситуации, когда наверху транслируется ожидание «оптимизма» и «позитива» любые попытки говорить о рисках воспринимаются как нелояльность.

В такой системе правда становится дорогой. Каждое честное сообщение о проблеме требует от человека готовности рискнуть статусом, отношениями и будущими возможностями.

Как лидер неосознанно участвует в «экономии на правде»

Самое неприятное в этой картине — это то, что собственник или СЕО часто участвует в этом процессе, даже не желая того.

Достаточно нескольких паттернов:
— нетерпимость к «плохим новостям»
— резкая эмоциональная реакция,
— поиск виноватых уже на первой минуте,
— фразы вроде «я просил приходить с решениями, а не с проблемами», 
— публичное «выбивание» тех, кто приносят неудобную информацию,
— люди видят, что тот, кто рискнул сказать правду, оказался в невыгодном положении,
— подкрепление только «хороших» отчетов,
— те, кто показывают позитивную картинку, получают больше внимания и одобрения, чем те, кто честно говорит о рисках.

Система быстро делает вывод — приносить наверх полную, нефильтрованную правду опасно! И начинает поставлять лидеру отредактированную реальность.

Итог: дорогие сюрпризы вместо управляемых рисков

В такой конфигурации риск-реестр формально может существовать, но он неполный, ранние сигналы глушатся на среднем уровне, лидер регулярно оказывается в ситуации «мы не знали, что все так плохо». Хотя на самом знал оператор на линии, руководитель смены, менеджер, руководитель направления.

Просто в их личной системе координат слишком дорого было сообщить неприятные новости. И когда правда наконец прорывается, она уже выглядит как «внезапный кризис», хотя в динамике это ожидаемый результат последовательной фильтрации информации.

Как сделать поток информации честным

Изменить ситуацию только регламентами невозможно. Нужна работа на уровне личных реакций и привычек лидера. Речь не о том, чтобы «стать мягче» или «всем все прощать». Речь о том, чтобы изменить правила игры вокруг правды.

Минимальный набор инструментов:

1. Определить и проговорить «точки правды»
Это регулярные форматы, в которых допустимы и ожидаемы плохие новости;
люди знают, что могут говорить о рисках без немедленного поиска виноватого.

Примеры:

• ежемесячный «риск-ревью» по ключевым зонам (финансы, клиенты, операции, люди);
• отдельные слоты для «почти инцидентов» — ситуаций, которые едва не стали серьезной проблемой;
• формат «сигналов»: 3–5 сигналов, которые команда обязана поднимать даже при минимальной уверенности.

Лидеру необходимо лично демонстрировать, что в этих форматах его интересует прежде всего механика и причины, а не поиск виноватых.

2. Управлять собственной реакцией на плохие новости
Это ядро личного риск-менеджмента. Вопросы к лидеру:

• что я делаю в первые 30 секунд, когда слышу неприятный факт?
• повышаю голос, обесцениваю, иронизирую, ухожу в обвинения или задаю уточняющие вопросы?

Отложите эмоциональную реакцию и задайте сначала 3–5 уточняющих вопросов:

— «С какого момента это наблюдается?»

— «Кто еще видит проблему?»

— «Что уже пробовали сделать?»

— «Что будет, если мы ничего не сделаем 3–6 месяцев?»

Даже если внутри все закипает, люди считывают именно формат первой реакции как сигнал можно ли в будущем приносить правду или лучше промолчать.

3. Обсуждать проблемы и вести разговоры о персональной ответственности
Пока все смешано, любой разговор о рисках воспринимается как личное обвинение.
Сначала обсуждается система: процессы, нагрузки, инструменты, стыки, только потом индивидуальная ответственность: в чем зона контроля человека и что он реально мог сделать иначе.

Если лидер последователен в этом подходе, у команды появляется опыт: «О проблеме можно говорить. Это не равно «меня сейчас накажут»».

4. Разрешить приносить «сырой сигнал» без готовых решений
Фраза «приходите не с проблемой, а с решением» звучит красиво, но в реальности часто убивает ранние сигналы:

— человек видит проблему, но не знает, как ее решить;

— он не хочет выглядеть слабым и непрофессиональным;

— он молчит, пока ситуация не разовьется до такой стадии, когда решение уже очевидно, но поздно и дорого.

Можно ввести правило: «на ранних стадиях риска допустимо приносить «голый факт» без пакета решений с формулировкой «я вижу это, но не знаю, что с этим делать».

Задача — превратить эти сигналы в управляемые кейсы

Как понять, что «экономия на правде» уменьшается

Признаки, что культура меняется:

• на встречах все чаще появляются конкретные и неприятные факты, а не только усредненные отчеты;
• растет количество «почти инцидентов», о которых говорят заранее;
• инициаторами разговоров о рисках становятся не только топы, но и руководители направлений, иногда ключевые специалисты.
• лидер все реже слышит от команды фразу «мы не знали» и все чаще — «мы видели риск, вот что мы уже сделали и что предлагаем дальше».

«Экономия на правде» — один из самых дорогих видов экономии в бизнесе. Она начинается с мелочей тон голоса лидера, реакция на первую плохую новость, статус того, кто рискнул принести неудобный факт.

Почти все громкие провалы можно было увидеть заранее, но для этого кому-то нужно было решиться сказать правду, а кому-то быть готовым ее услышать.

Лидер, который управляет своей реакцией на правду, получает главное конкурентное преимущество в турбулентное время:

• честную карту рисков, 
• доступ к реальному состоянию системы, 
• и меньше «внезапных» кризисов, которые на самом деле копились годами в зоне молчания.