Wanta Group раскрыла секреты создания успешной коммерческой стратегии

«Что такое коммерческая стратегия спортивной организации? Когда стоит задуматься о ее создании? Что должно обязательно входить в нее и чем можно пренебречь?» Обсудить эти и другие вопросы на «Спорт Бизнес Конгрессе» собрались эксперты рынка и опытные консультанты: генеральный директор «Лига Ф» Илья Геркус, исполнительный директор ФНЛ Александр Атаманенко, заместитель генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам ХК «Динамо-Минск» Виктория Юрченко. Модераторами выступили бизнес-юнит директор агентства «Клуб» Павел Ваганов и управляющий партнер Wanta Group — консалтинг в спорте — Егор Брус. 

Дискуссия строилась вокруг трех вариантов создания коммерческой стратегии: своими силами, бюджетного (с привлечением консультантов на ограниченный функционал) и «под ключ», когда все отдается на откуп внешним профессионалам. В рамках этих направлений эксперты обсудили вопросы: что может быть триггером для создания стратегии, какие этапы при ее разработке нужно пройти и что необходимо учесть на каждом из них, как удерживать существующую аудиторию и вовлекать новую. 

Александр Атаманенко описал основные типы триггеров: «Первая группа триггеров — это изменения, происходящие на высшем уровне управления организацией. К ней относятся смена в составе акционеров или составе топ-менеджмента компании. Могут быть и органические изменения, такие как повышение уровня управленческой зрелости организации: когда приходит понимание, что планирования на один сезон недостаточно и пора задуматься о стратегии. Вторая группа триггеров — появление у компании нового актива, который влияет абсолютно на все аспекты деятельности клуба: строительство нового стадиона или появление новых команд в клубе, например, женской или медиа команд. В таких случаях нужно проактивно разрабатывать коммерческую стратегию, которая учтет эти перемены. Еще один триггер — когда команда повышается или понижается в классе, например, переходит в другую Лигу по результатам сезона или начинает выступать в еврокубках. Когда у клуба появляется новый продукт, и под него требуется привлекать партнеров или инвестиции — это тоже является триггером. Так же обозначил бы существенное изменение внешних факторов как один из триггеров для стратегического планирования, например, ограничения на выступления наших клубов в европейских турнирах. Во всех этих случаях необходимо разработать коммерческую стратегию либо актуализировать ее».

Согласившись с перечисленными триггерами, Илья Геркус отметил, что важным, если не решающим моментом при разработке стратегии является вовлечение в этот процесс большинства ключевых членов клуба: «Даже в случае если акционер согласится с новым видением, возможна ситуация, когда вдруг вы обнаружите, что одна часть менеджмента придерживается одних взглядов, а другая — прямо противоположных. Тогда вся затея окажется обречена». Приводя в качестве примера свой опыт в клубе «Зенит», спикер отметил, что «Тогда не было одного консультанта, одной внешней экспертизы, все делали инхаус, вследствие чего получили разброд и шатание, внутренние склоки и провал всей идеи, —  оттого, что той частью команды, которая инициировала перемены, не были учтены все точки зрения. Поэтому мое мнение по поводу привлечения внешних консультантов — конечно, нужно. Необходима экспертиза и управление стратегическими проектами. Необходимо положить новое видение на бумагу, и вести процесс таким образом, чтобы это видение на всех этапах разделялось большинством менеджмента клуба».

Виктория Юрченко рассказала о своем опыте создания стратегии ХК «Динамо-Минск» «на коленке»: «Мы тот самый клуб, который делал стратегию сам. Конечно, у нас всегда были наработки по отдельным направлениям, но чтобы все было собрано в единый документ — такого не было. Стоит отдать должное КХЛ — с ее подачи, коммерческая стратегия стала обязательной. Когда мы начали мониторить агентства, которые могут это сделать (в Беларуси и в России), мы столкнулись с тем, что они выставляли заоблачные для нас цены, притом что мы не были уверены в результате, который получим. А небольшие агентства, которые были дешевле, не имели должного опыта. Мы поняли, что вряд ли у кого-то есть такая экспертиза, как у нас самих, и стоит решиться делать стратегию самим. В итоге, с помощью опытного консультанта из Федерации, мы методом проб и ошибок подготовили документ. Хочу сказать всем: не нужно бояться делать что-то самому. Лучше сделать что-то самому, чем ждать, когда у вас появятся деньги на качественную стратегию, написанную консультантом».

Освещая этапы создания коммерческой стратегии, Егор Брус и Павел Ваганов представили слайды со схемой подготовки документа и содержанием разделов, которые обязательно должны в нем присутствовать. Особо консультанты отметили важность исследований и актуальных данных, которые ложатся в основу эффективной стратегии. 

«Создание стратегии мы начинаем с анализа трендов. Причем не только в спорте, но и во всей сфере развлечений. Обязательно исследование болельщиков, иногда не только их, но и исследование жителей города. Важно не только привлекать опытных в создании стратегий специалистов, но также поговорить с тем самым человеком, который понесет свои 200 или 750 рублей на матч. Почему это обязательно? Наш подход — в том, чтобы опираться только на актуальные данные. Сейчас такое время: что ни год, то крутые изменения. Скорость, с которой все вокруг меняется, показывает, что бизнес — это не когда ты самый умный и опытный, а когда ты — самый наблюдательный. Все наши выводы и рекомендации мы строим строго на основе наблюдений и исследований. Мы — глаза клиента, его окно в жизнь болельщика, его реальное поведение. Благодаря статистике и аналитическим моделям мы достоверно знаем, как повлиять на поведение потребителей так, чтобы они стали проводить свой досуг с вами», — резюмировал Егор Брус.