Кошмар для подчиненных или осознанное управление

Переосмысление управленческого стиля — сложный, но неизбежный процесс для руководителя, столкнувшегося с последствиями собственной токсичности. Если в первой части мы диагностировали проблему, выявив маркеры абьюзивного поведения, то теперь необходимо перейти к этапу глубинной трансформации.

Важно понимать: настоящие изменения начинаются не с поверхностных корректировок поведения, а с готовности подвергнуть ревизии саму философию управления, сформированную годами. Приступим к последовательной методике перехода от давления к осознанному лидерству.

От самокритики к анализу: опрос пострадавших

Прежде чем ставить на себе клеймо «корпоративного тролля», важно убедиться, что ваше поведение действительно воспринимается как токсичное. Для этого соберите обратную связь от команды. Когда мы реализуем проекты по выстраиванию доверия в командах, мы используем электронный формат, исключив возможность идентификации тех, кто ее предоставляет, что делает отзывы более развернутыми и честными. Для усиления и ускорения процесса лучше использовать внешних специалистов, которые помогут собрать обратную связь, обработать ее и проработать проблему. Консультанты и коучи проводят работу с фокус группами на разных уровнях: от топ команды до рядовых сотрудников, выясняют все проседающие зоны в коммуникациях и планируют мероприятия по устранению и коррекции действий с последующим внедрением.

Осознание проблемы — половина ее решения. Дальше важно тренировать экологичные управленческие навыки и выстраивать коммуникацию без давления.

Теория ситуационного лидерства Херси и Бланшара: практическое руководство для руководителей

Если вы только знакомитесь с этой концепцией, представьте, что управление командой похоже на воспитание ребенка. Сначала вы полностью контролируете каждый шаг, затем постепенно отпускаете руку, пока он не научится ходить самостоятельно. Именно такой гибкий подход лежит в основе ситуационного лидерства.

Суть теории проста: нет единственно правильного стиля руководства. Ваша эффективность как лидера зависит от того, насколько точно вы сможете определить уровень зрелости сотрудника и адаптировать к нему свои методы управления. Под зрелостью здесь понимается сочетание двух факторов: профессиональной компетентности человека и его внутренней мотивации.

Давайте разберем это подробнее.

Определяем уровень зрелости сотрудника

Каждый член вашей команды находится на определенной ступени развития. Новичок, только пришедший в компанию, обычно полон энтузиазма, но не имеет достаточных навыков — это низкий уровень зрелости. Сотрудник, который уже освоил основы работы, но столкнулся с трудностями и начал сомневаться в своих силах, демонстрирует умеренную зрелость. Опытный специалист, способный работать самостоятельно, но временно потерявший уверенность, находится на среднем уровне. И наконец, настоящий профессионал, который и знает свое дело, и мотивирован на результат, представляет высокий уровень зрелости.

Подбираем стиль управления

Для каждого из этих уровней предусмотрен оптимальный стиль руководства. С новичками лучше использовать директивный подход: четко ставить задачи, подробно объяснять требования и регулярно проверять выполнение. Представьте, что вы учите человека водить машину — сначала нужно показать, где педали и руль, прежде чем отпускать его в самостоятельную поездку.

Когда сотрудник уже приобрел базовые навыки, но столкнулся с трудностями, переходите к наставническому стилю. Здесь важно не просто давать указания, а объяснять свои решения, поддерживать диалог и помогать преодолевать сложности. В нашем примере с вождением это похоже на момент, когда ученик уже может ехать сам, но инструктор продолжает подсказывать, когда нужно переключить передачу или сбросить скорость.

Для опытных, но временно неуверенных в себе сотрудников оптимален поддерживающий стиль. Ваша задача — делегировать им ответственность, спрашивать мнение и помогать восстановить мотивацию. Это как позволить опытному водителю самому выбирать маршрут, оставаясь рядом на случай вопросов.

Наконец, настоящим профессионалам нужно предоставлять полную автономию. Ваша роль сводится к тому, чтобы быть доступным для консультаций, но не вмешиваться без необходимости. Это похоже на ситуацию, когда вы доверяете опытному водителю машину и просто сообщаете пункт назначения, не указывая, как именно туда ехать.

Как применять на практике

Начните с диагностики: оцените не только профессиональные навыки каждого сотрудника, но и его текущую мотивацию. Помните, что уровень зрелости может меняться — сегодня уверенный в себе специалист завтра может нуждаться в поддержке после неудачи.

Попробуйте поэкспериментировать. Например, с новичком составьте подробный чек-лист задач и установите регулярные короткие встречи для контроля. С опытным, но демотивированным сотрудником обсудите, какие ресурсы ему нужны для восстановления уверенности, и делегируйте ответственность за часть проекта.

Главное преимущество этого подхода — его гибкость. Вы перестаете быть «диктатором» или, наоборот, «попустителем», а становитесь мудрым наставником, который точно знает, когда нужно взять под контроль, а когда — отпустить ситуацию.

Почему это работает?

Во-первых, такой подход резко снижает уровень стресса в команде. Новички не чувствуют себя брошенными, а опытные сотрудники не страдают от излишнего контроля. Во-вторых, это экономит ваше время — вы перестаете тратить силы на микроменеджмент там, где он не нужен. И самое главное — растет лояльность команды, потому что люди чувствуют, что вы учитываете их индивидуальные потребности и уровень развития.

Помните: даже при директивном стиле можно сохранять уважение. Вместо «Ты все делаешь неправильно!» скажите: «Давай я покажу, как это сделать эффективнее». Разница в формулировках небольшая, но воздействие на атмосферу в команде — колоссальное.

Начните с малого — выберите одного-двух сотрудников, определите их текущий уровень зрелости и попробуйте адаптировать свой стиль управления. Уже через несколько недель вы заметите, как меняется качество работы и атмосфера в коллективе. Ситуационное руководство — это способ управления без просадки в психологическом комфорте команды.

Спиральная динамика: как использовать разные стили управления экологично

Чтобы глубже понять механизмы трансформации управленческого подхода, полезно обратиться к концепции спиральной динамики. Эта модель, разработанная Клэром Грейвзом и популяризированная Доном Беком и Крисом Кованом, описывает эволюцию ценностных систем, через которые проходит человеческое сознание. Каждый уровень соответствует определенному стилю мышления и управления, причем переход между ними происходит по мере усложнения внутренних и внешних условий.

В контексте управления особенно важен красный уровень, ассоциирующийся с авторитарным стилем, основанным на власти, контроле и быстрых решениях. Часто его связывают с токсичностью, но это необязательно. Даже красный стиль можно применять экологично, если соблюдать ключевые принципы:

1. Фокус на результат, а не на подавление. Используйте директивность в ситуациях, требующих мгновенной реакции: кризис, форс-мажор, угроза безопасности. Например: «Сейчас всем перейти в резервный офис — детали обсудим позже». Это не унижение, а четкое руководство в экстренных условиях.
2. Отделяйте критику действий от оценки личности. Вместо «Ты ничего не понимаешь!» — «Это решение рискованно, давай рассмотрим альтернативы».
3. Объясняйте причины решений. Даже в авторитарном режиме краткий контекст снижает сопротивление: «Мы меняем стратегию, потому что конкуренты вышли на рынок. Пока действуем по моим указаниям — завтра проведем разбор».

Спиральная динамика напоминает: стиль управления не бывает «плохим» или «хорошим» сам по себе — все зависит от контекста и способа применения. Например, синий уровень, ориентированный на иерархию и правила, эффективен в процессах с высокими рисками (медицина, авиация), а оранжевый — в проектах, где важны инновации и конкуренция. Задача руководителя — осознанно выбирать подход, соответствующий ситуации и уровню зрелости команды (как в ситуационном лидерстве), не застревая в одной системе.

Практические шаги для интеграции спиральной динамики:

• Определите, какой ценностный уровень доминирует в вашей управленческой модели (например, красный — «я решаю все сам», синий — «правила превыше всего»).
• Проанализируйте, насколько он соответствует текущим вызовам компании. Авторитарность уместна при кризисных ситуациях, но губительна на этапе креативных задач.
• Научитесь переключаться между уровнями. Проведите совещание в демократичном оранжево-зеленом стиле (обсуждение идей), а в случае срыва дедлайна временно активируйте красный режим, сохраняя уважение.

Важно: экологичность красного стиля зависит от двух факторов — ограниченности во времени (используйте его эпизодически) и компенсации поддержкой. После жесткого управления в кризис проведите сессию обратной связи или признайте вклад команды: «Спасибо, что действовали быстро — это помогло нам избежать потерь».

Двойная петля: как выйти за рамки привычного мышления

Для следующей ступени работы с абьюзивными проявлениями используйте теорию «Двойной петли обучения». Это не самый легкий способ, но он  помогает менять саму суть управления (особенно токсичного), снося старые паттерны вместе с фундаментом. Авторы теории — Крис Аргирис и Дональд Шен — предложили принципиально новый взгляд на развитие. Если обычная рефлексия (одинарная петля) помогает нам делать то же самое, но лучше, то двойная петля заставляет пересмотреть сами основы наших действий.

Первый уровень — технический. Допустим, сотрудник регулярно опаздывает с отчетами. Одинарная петля: научить его работать быстрее, дать шаблоны, оптимизировать процессы. Двойная петля: спросить — а нужны ли эти отчеты в принципе? Может, стоит изменить систему контроля или перераспределить обязанности?

Как это работает в управлении

Многие руководители годами используют абьюзивные методы просто потому, что «так принято». Двойная петля заставляет задать неудобные вопросы: «Почему я считаю, что давление — единственный способ мотивации? Какие у этого есть альтернативы? Как я могу изменить модель поведения?»

Практические шаги

1. Выявите повторяющиеся проблемы. Если какая-то ситуация постоянно возникает, несмотря на все исправления — это сигнал к переходу на двойную петлю.
2. Задавайте «неудобные» вопросы. Вместо «Как сделать этот процесс быстрее?» спросите: «Зачем мы вообще это делаем? Как это помогает процессу?».
3. Используйте технику «5 почему». Проблема: сотрудники не проявляют инициативу. Почему? Боятся ошибок. Почему? Руководитель жестко наказывает за промахи. Почему? Считает, что только так можно поддерживать дисциплину. Вот оно — глубинное убеждение для пересмотра.
4. Экспериментируйте с новыми подходами. Если вы всегда принимали решения единолично, попробуйте провести мозговой штурм с командой. Если ругали за ошибки — назначьте «неделю проб и ошибок», где каждый сможет предложить нестандартное решение.

Главный плюс двойной петли — она помогает вырваться из замкнутого круга. Руководитель, который годами терроризировал сотрудников, вдруг понимает: проблема не в их лени или некомпетентности, а в его собственных установках о мотивации и давлении на команду. Они просто не видят смысла тратить энергию, если итог предсказуем. Проблема куда глубже заваленных сроков или нереализованного проекта. В таких обстоятельствах пытаться увеличить скорость работы, как заботиться о счесанном колене при пулевом ранении. Необходимо кардинально менять модель коммуникации в коллективе.

Соблюдайте баланс позитивной и корректирующей обратной связи, придерживаясь соотношения Лосада (не менее 3:1, где на каждый «негатив» приходится 2-3 «позитива») — это создает поддерживающую атмосферу, мотивирует сотрудников и повышает их эффективность. Пример:  «Вы отлично уложились в сроки (1), структура материала очень логичная (2), и графики визуально привлекательны (3), но стоит перепроверить последние данные и сделать перерасчет».

Оцените способ предоставления обратной связи и критики. Не используйте абстрактные понятия «плохо», «неаккуратно», «недостаточно» или другие эпитеты русского языка, которые не проходят цензуру. Сконцентрируйтесь на конкретике: «Измените цвет фона и сделайте тоньше шрифт», «В пунктах 2 и 5 необходимо добавить данные». Прежде чем высказаться, задайте себе вопрос: «Я комментирую работу или личность сотрудника? Я даю конкретику или оценочные суждения? То, что я сейчас скажу, поможет процессу или просто демотивирует сотрудника?» Опирайтесь на актуальные аргументы: «Из-за отсутствия данных при передаче смены был неверно выстроен план работ и мы потеряли около трех часов на пересчет и повторное планирование.»

Будьте готовы к тому, что процесс трансформации будет долгим и сложным. Во-первых, вас ждет увлекательная борьба с самим собой — наш мозг устроен так, что цепляется за привычные модели. Придется сознательно преодолевать внутренний дискомфорт, ломая годами наработанные шаблоны. Во-вторых, без внешней помощи не обойтись: свои глубинные установки разглядеть почти невозможно, а качественная рефлексия, как правило, запускается только с помощью стороннего наблюдателя. Это именно тот случай, когда 1+1=11, поэтому понадобится коуч или ментор который сможет задавать вам неудобные, провокационные вопросы и давать обратную связь о методах управления в моменте. И наконец, временные затраты — пересмотр основ всегда требует больше ресурсов, чем косметические улучшения. Но что поделать, настоящие изменения никогда не даются легко, в отличие от иллюзии деятельности. Пейте смузи, а ни кровь коллег и вы увидите, насколько продуктивной, профессиональной и креативной может быть ваша команда.

Трансформация стиля управления — долгий путь, но он окупается лояльностью коллег и ростом продуктивности, а значит, и высокими результатами. В следующей статье мы рассмотрим ситуацию в профессиональной горизонтали — когда источником абьюза становится ваш коллега из топ-команды. Разберем способы защиты людей и процессов, и методы системной борьбы.