Стратегия как история: что происходит при наделении KPI смыслами

Американский антрополог Джозеф Кемпбелл в своей работе «Тысячеликий герой» отметил, что большинство мифов, историй, которые становятся основой для национальных культур по всему миру, имеют общую сюжетную структуру — это рассказ о путешествии героя.

Чтобы передать детям знание о жизни, мы рассказываем им истории героев — они вдохновляют и остаются в сознании как успешные и правильные модели поведения. Оставались бы актуальными, спустя две с половиной тысячи лет, мифы о Геракле, если бы все, что мы о нем знали: количество побежденных, спасенных, и сухое число подвигов? Мы помним о Геракле из-за его внутренней драматургии и тех жизненных обстоятельств, которые герой стоически преодолевал раз за разом.

Сами по себе цифры — любые метрические данные — не сообщают практически ничего. Нам кажется, что, определяя свои цели как ключевые показатели, выраженные в цифрах, мы упрощаем процесс развития компании, переводим наши задачи на язык понятный каждому.

Недавно, проводя тренинг, я поставил эксперимент. Мы попросили 5 топ-менеджеров крупной компании описать словами, что, по их мнению, скрывается за метрикой, установленной в стратегии компании — как выглядит образ, который они представляют как общий успех? И ожидаемо получили 5 разных ответов.

Традиционный взгляд на стратегию компании предполагает, что она должна отвечать на вопрос: «Как из точки А попасть в точку Б?». В качестве показателя достижения цели устанавливают некий количественный показатель, например, «вырасти в два раза». Такая цель не дает компании ответа на вопрос, «чего мы хотим?». Классический KPI предлагает понимание, сколько километров нам нужно пройти для достижения цели, но ничего — о том, в каком направлении.

Хорошая стратегия должна отвечать на два вопроса:

• Как мы поймем, что попали в точку Б?
• Что мы будем делать, когда в нее попадем?

Посмотрите на свою стратегию как на историю, а еще лучше — как на компьютерную игру. Видеоигры обладают инструментами вовлечения и удержания внимания. Цель стратегии — победить финального босса. Как он выглядит для вашей компании? Определяя такую цель, вы предлагаете команде подумать над тем, как выглядят их мини-боссы (персонально для каждого сотрудника или на уровне департаментов). Таким образом, складывается целая мультивслеленная, где сотрудники объединены общей историей и имеют свою зону ответственности (а следовательно, и свободы действий) для достижения локальных и глобальных задач.

Сегодня смыслы приобретают все большее значение. Для каждого следующего поколения значение финансового обогащения падает — им также важны и символические победы. И геймификация стратегии — это возможность говорить с молодыми сотрудниками на понятном им языке.

Этот ракурс позволяет создать образ будущего, внутреннюю мифологию, которая будет одновременно и вовлекать сотрудников, и мотивировать. Для топ-менеджмента он станет необходимым условием для синхронизации работы разных направлений.