Как сильные компании сливают сильные продукты

Мы, как российская IT-компания с собственной HR-платформой для исследования личностных компетенций людей, команд и целых организаций, всегда обязаны идти в ногу со временем, следить за трендами рынка, понимать потребность наших пользователей и анализировать управленческие решения компаний, а самое главное — учиться на ошибках других. Именно с этой целью мы изучаем различную информацию, частью из которой решили поделиться с вами. Сейчас мы разберем пару историй крупных организаций. Важно отметить, что комментарии в каждой истории даны не с нашей экспертной позиции, а собраны из интернет-пространства и различных исследований. Возможно, у вас есть новые знания про эти ситуации, которые мы не отметили или просто не нашли.

Непростые истории трех брендов: Nokia Ovi, WeWork и BlackBerry

Есть один странный парадокс, который хорошо знают люди внутри больших компаний, но редко проговаривают вслух. Самые громкие провалы почти никогда не выглядят как провалы в моменте. Они выглядят как уверенные, логичные, правильно оформленные решения. С понятной стратегией. С презентациями. С сильными командами. И с ощущением, что «мы все делаем правильно». Именно поэтому такие продукты не закрывают сразу. Их продолжают тянуть, дорабатывать, защищать и объяснять, пока рынок уже живет в другой реальности. Эта статья не про ошибки рынка и не про неудачные идеи. Она про то, как управление незаметно превращает хорошие продукты в дорогие, но мертвые системы. Давайте разберем три истории и посмотрим, как именно управление ломает продукт и результат, даже если есть сильная команда и ресурсы.

Nokia Ovi
Nokia Ovi задумывался как ответ App Store: магазин приложений и набор сервисов. На практике экосистема распалась на разрозненные компоненты с разным качеством и темпом развития. Согласования и сложная структура замедлили изменения, а пользователю не хватило простых сценариев и цельного опыта.

WeWork
WeWork позиционировал себя как tech-платформу для офисов, но ядром оставалась аренда с долгими обязательствами. Компания масштабировалась быстрее, чем подтверждала устойчивость модели: дорогие контракты на входе и более гибкие клиенты на выходе. Когда среда изменилась, риски стали критичными.

BlackBerry
BlackBerry был сильным корпоративным стандартом: безопасность, почта, контроль. Но рынок сместился к экосистемам, приложениям и удобству. Компания долго защищала прежнюю модель и медленно менялась, поэтому продукт сохранил сильные стороны прошлого, но потерял актуальность для новых сценариев.

Что общего у всех историй

Самое интересное — это не истории про «плохих менеджеров».
Это истории про управленческие дефекты, которые встречаются даже в самых сильных компаниях. И это очень полезный и дорогой опыт для всех организаций.

Слайды вместо сценария

Когда продукт существует в виде «набор функций», а не как «сценарий пользователя».

Вера вместо работы

Когда команда делает «правильный продукт», но забывает, что у рынка может быть свое мнение и потребности.

Масштабирование до доказательства

Когда рост начинается до того, как доказано: люди возвращаются, платят, рекомендуют.

Защита старого бизнеса

Когда главная цель — не победить новый рынок, а не потерять старый.

Дисбаланс в системе управления

Отсутствие баланса в системе управления: либо слишком много политики, либо слишком много харизмы.

Итог

Ни одна из этих историй не началась с плохого продукта или глупых людей. Все начиналось с разумных решений, принятых в конкретный момент и с нежелания пересматривать их, когда реальность начала меняться. В управлении важно уметь вовремя усомниться в собственных решениях, отказаться от привычной логики и признать, что прошлые успехи больше не работают. Вероятно, именно здесь чаще всего и возникает разрыв: идеи продолжают рождаться, команды продолжают работать, бюджеты продолжают осваиваться, а движение вперед уже остановилось. И если не научиться диагностировать такие управленческие сбои заранее, единственным способом понять их цену остаются очень дорогие кейсы, как свои, так и чужие.