Интерим-менеджмент: как управлять эффективностью в менеджменте

На фоне беспрецедентных вызовов современности многие компании обратили взор к нестандартным решениям в управлении. Один из заметных трендов — привлечение так называемых интерим-менеджеров (от англ. interim manager — временный управленец), своего рода «траблшутеров» для бизнеса. Речь об опытных руководителях, которые нанимаются на ограниченный срок для решения конкретных задач или кризисных проблем.

В западных странах институт интерим-менеджмента давно стал частью корпоративной культуры, а за последние пару лет приобрел особую актуальность. Глобальная статистика говорит, что спрос на профессиональных «временных управленцев» вырос на 24% за последние два года, что отражает смену приоритетов менеджмента в сторону гибких подходов. Компании поняли, что в условиях повышенной неопределенности лучше быстро пригласить «корпоративного спецназовца», чем месяцами искать постоянного сотрудника на вакансию или же пытаться справиться силами перегруженной команды.

Интерим-менеджер, по сути, — это «менеджер на часы» высшей квалификации. Его вводят в структуру компании оперативно, обычно на срок от нескольких месяцев до года. Цель — решить четко обозначенную проблему или провести изменения, после чего освободить место для постоянной команды. В отличие от классического консультанта, интерим берет на себя реальную исполнительную роль и ответственность за результат. Компании ценят в таких управляющих комбинацию свежего взгляда, богатого опыта и нейтральности: у временного директора нет внутренних пристрастий, зато есть авторитет и набор отработанных решений из прошлого опыта.

С какими же ситуациями помогают справиться приглашенные «тушители пожаров»

Практика выделяет несколько типичных сценариев. Во-первых, это кризисные ситуации: падение продаж, операционный коллапс, финансовые затруднения. Интерим-менеджера нередко привлекают в роли антикризисного директора, который быстро стабилизирует положение. Во-вторых, масштабные изменения и трансформации — слияние с другой компанией, запуск нового направления бизнеса, реорганизация структуры. Здесь временный руководитель выступает как «прогрессор», способный задать проекту динамичный старт и «раскрутить маховик» реформ. В-третьих, точечные провалы в менеджменте. Бывает, что внезапно уходит ключевой топ-менеджер (например, директор по маркетингу или ИТ-директор), а равнозначной замены на горизонте нет. Тогда интерима приглашают в роли «подменщика» — закрыть брешь до тех пор, пока не найдется постоянная кандидатура. Задача такого временного замещения — сохранить непрерывность управления и не допустить проседания показателей. В-четвертых, существуют интеримы-«терапевты»: их зовут, чтобы «подлечить» проблемный отдел или направление, которое хромает и тянет бизнес вниз. Например, если хронически буксует HR-служба или пробелы в финансах, опытный временный руководитель выстраивает процессы, обучает команду и приводит подразделение в рабочую форму. Наконец, отдельная категория — «чистильщики»: их миссия — жестко устранить мешающие факторы в компании. Когда требуется «встряхнуть» организацию, избавиться от саботажа или конфликтных сотрудников, провести сокращения или избавиться от нерентабельных проектов — внешнему антикризиснику проще выполнить эту неприятную работу, не боясь подорвать долгосрочные отношения (ведь по окончании миссии он уйдет).

В литературе встречаются и более экзотические градации — например, «дизайнеры» и «могильщики». Первые временно приходят, чтобы повысить привлекательность компании в глазах инвесторов или подготовить ее к продаже (навести «глянец», оптимизировать структуру капитала и т.п.). Вторые, как можно догадаться, занимаются цивилизованным «сворачиванием» бизнеса, когда необходимо ликвидировать предприятие или его часть с минимальными потерями.

Таким образом, диапазон задач интерим-менеджеров очень широк — от запуска роста до управляемого закрытия, от точечной починки процессов до масштабного разворота стратегии. Их объединяет одно: временный характер мандата и прицел на конкретный результат.

Почему же интерим-формат переживает бум именно сейчас

Причины напрямую вытекают из вызовов. Во-первых, компании осознали ценность максимальной гибкости в управлении. Когда внешняя среда меняется каждые полгода, бессмысленно годами держать в штате узких специалистов «про запас» — проще пригласить нужного эксперта под задачу. Во-вторых, сказалось ускорение бизнес-цикла: на запуск новой технологии или реструктуризацию теперь отпущены месяцы, а не годы. Интерим-менеджеры как раз славятся умением молниеносно вникать в ситуацию и брать управление в свои руки. Как отмечает один из ведущих провайдеров interim-услуг, эти люди — настоящие «change agents», то есть агенты изменений: они умеют вписаться в культуру компании за дни, быстро выявить проблемы и сразу приступить к преобразованиям. В-третьих, не последнюю роль играет и экономия средств. Найм постоянного топ-менеджера — процесс долгий и дорогой (рекрутеры, бонусы за перезапуск контракта, соцпакет). Интерим же обходится дешевле: ему платят лишь за фактически отработанные месяцы или проект, нет расходов на долгосрочные опционы и пенсии. Для многих компаний, особенно среднего бизнеса, это шанс получить компетенции уровня крупной корпорации без взятия на баланс постоянной «звезды».

Если в Европе услугами временных управленцев давно пользуются даже корпорации с мировыми именами, то в России культура interim только начинает утверждаться. Еще несколько лет назад эксперты отмечали, что отечественные фирмы скептически относятся к «чужакам» на руководящих постах, опасаясь, что они не решат проблемы, а лишь усугубят их. Однако реалии последних лет — от пандемии до санкционного шока — меняют эту точку зрения. Российский рынок постепенно открывается для интерим-менеджмента, особенно в частных компаниях и инвестиционных проектах. Появляются специализированные объединения и союзы независимых экспертов, предлагающие услуги «менеджеров на время» в разных областях. Бизнес начинает понимать, что вовлечь опытного антикризисника на полгода выгоднее, чем потерять целое направление бизнеса из-за нехватки компетенций. Можно сказать, что интерим-менеджеры стали своеобразной «подушкой безопасности» для корпоративного управления: когда штатная система дает сбой или сталкивается с беспрецедентной задачей, на выручку приходит временный профессионал.

Идея на будущее: гибридное управление и «менеджмент по вызову»

Анализ последних трендов позволяет сделать парадоксальный вывод: устойчивость корпоративного управления теперь достигается не жесткостью, а гибкостью. Чтобы компания успешно преодолевала волны глобальных и локальных кризисов, ей нужна способность быстро перестраиваться — в том числе на уровне управленческой модели. Одной из новаторских идей в этой сфере может стать концепция гибридного управления, сочетающего постоянное управленческое ядро и динамичный пул временных экспертов. Проще говоря, фирме стоит иметь «скамейку запасных» топ-менеджеров, готовых подключиться к работе по мере появления новых вызовов.

Такой подход уже зародился на Западе: говорят о феномене fractional executives — топ-менеджерах «на долю ставки», которые одновременно могут консультировать или руководить проектами в нескольких компаниях. Это похоже на консалтинг, но с той разницей, что fractional-руководитель интегрируется в процессы почти как штатный, просто его время и компетенции разделены между организациями. Для России, с ее обилием среднего бизнеса, такая модель могла бы стать настоящим прорывом. Например, малые компании могли бы коллективно нанимать высокого уровня CMO или CTO на условиях part-time, получая экспертизу, ранее доступную лишь гигантам.

Конечно, внедрение подобных идей потребует доверия и культурных изменений. Но тренд налицо: нет универсального рецепта управления для всех ситуаций, и лучшие советы директоров мира уже готовы экспериментировать. В отчете Wachtell Lipton прямо говорится, что при столкновении с беспрецедентными вызовами — будь то энергетический переход, киберриски или та же волна AI — директорам следует проявлять готовность к нестандартным подходам и инновациям в практике управления. Это значит, что границы между постоянными и временными решениями будут стираться. Возможно, появятся новые институты — например, реестры сертифицированных интерим-менеджеров при биржах или ассоциациях, своего рода кадровый резерв на национальном уровне. Или, скажем, временные управленческие комитеты при советах директоров, которые будут созываться под конкретные стратегические задачи (цифровая трансформация, выход на новый рынок, антикризисная реструктуризация) и распускаться после их решения.

Главное, что показывает опыт последних месяцев: корпоративное управление должно быть динамичным. Мир меняется слишком быстро, чтобы опираться лишь на раз и навсегда установленные процессы. Выживут и преуспеют те компании, которые сумеют совместить долгосрочную стратегию и мгновенную адаптацию. В этом им помогут и грамотные советы директоров с широким взглядом на вещи, и профессиональные «пожарные команды» интерим-менеджеров, готовые броситься в пекло проблем. Подобная модель — не отказ от традиционного менеджмента, а его эволюция. Используя потенциал временных лидеров, бизнес может выигрывать время и экспертизу, не теряя при этом управляемости и контроля. В итоге компания получает лучшее из двух миров: стабильность курса благодаря сильному постоянному руководству и одновременную маневренность за счет привлечения внешних «сил особого назначения». Такой гибридный подход — пожалуй, и есть та самая управленческая новизна, которая может вывести корпоративное управление на новый уровень эффективности и устойчивости в эпоху бесконечных перемен.