Почему российский стартап не смог завоевать рынок Вьетнама

Почему Вьетнам

Во-первых, современный Вьетнам — дружественная России страна, где к нам исторически очень хорошо относятся. Вьетнам старается влиться в мировую экономику, впитывает полезный опыт со всего мира, и когда сюда приезжают российские специалисты, к ним обычно по умолчанию расположены достаточно позитивно и дают негласный зеленый свет. Это чувствуется буквально с первого дня любой деловой командировки во Вьетнам, что очень сильно располагает. 

Во-вторых, во Вьетнаме большая индийская диаспора, и, соответственно, те связи, которые были у нас в Индии, лидирующей стране для развития нашего бизнеса в Юго-Восточной Азии, мы могли использовать в полной мере и здесь. Наши индийские топ-менеджеры взаимодействуют с вьетнамцами, занимающими ключевые позиции в рекламных агентствах внутри Вьетнама. Фактически у нас на руках был двойной козырь: мы и как россияне получали авансом карт-бланш, и пользовались поддержкой индийских коллег. 

Роль сыграл и личный опыт: несколько знакомых работали во Вьетнаме и в международных, и в российских проектах, и все в один голос очень тепло отзывались о стране. 

Наконец, Вьетнам — это логичное продолжение развития компании в Юго-Восточной Азии. Эта страна стратегически важна, поскольку на уровне бизнес-коммуникаций тесно связана с Сингапуром, где базируются многочисленные международные рекламные агентства и крупные бренды. Это облегчает интеграцию с глобальными рекламодателями в рамках работы по всему региону.

Кроме того, вьетнамский рынок рекламных услуг сам по себе очень привлекателен. За последние годы там наблюдается активное развитие диджитал-маркетинга (по прогнозам, к концу 2024 года объем рынка достигнет $920 млн), что открывает новые перспективы для рекламных платформ. Рекламные бюджеты продолжают расти, а внедрение мобильных и онлайн-решений делает Вьетнам одним из самых перспективных направлений в регионе. 

Так, 71% граждан Вьетнама активно используют социальные сети и проводят в среднем 6,5 часов в день в Интернете. Вьетнамцы весьма серьезно относятся к фактчекингу — 46,3% посещают веб-сайты брендов, чтобы узнать о продуктах и ​​услугах, прежде чем совершить онлайн-покупку.

Также, по моим наблюдениям в ходе взаимодействия с вьетнамскими партнерами  в Индии, вьетнамцы отличаются высокой предпринимательской активностью, способностью адаптировать новые технологии и бизнес-модели. Для диджитал-рекламных платформ здесь просто огромный потенциал. 

Этот высокий потенциал и привлек нас два года назад, когда открылось «окно возможностей» и наши партнеры в Юго-Восточной Азии — Group M (одно из ведущих диджитал-агентств в регионе) пригласили нас выйти во Вьетнам, в том числе посулив доступ к крупным клиентам. 

Резвый старт

Поначалу все складывалось вполне благополучно. Опираясь на наш опыт работы в Юго-Восточной Азии, мы доверили управление выходом во Вьетнам опытному специалисту с обширными связями. Руководителем стал country head (региональный менеджер) с индийскими корнями, отвечавший за наше присутствие в Индонезии. 

Он быстро наладил коммуникацию с местными рекламными агентствами и организовал локальную команду, ответственную за взаимодействие с байерами (закупщиками) и медийными компаниями. Это дало возможность ускорить процесс, и буквально за полгода после назначения он уже сумел запустить первую рекламную кампанию.

Успех? Несомненно! Такая скорость вывода на рынок является значительным достижением: к примеру, аналогичный процесс в Индонезии занял у нас почти год. Там потребовалось девять месяцев для включения в вендор-лист крупных агентств и еще три месяца до статуса prefered partner (приоритетные партнеры) и первых запусков кампаний. Во Вьетнаме же мы справились вдвое быстрее.

Обратная сторона

Дальше — больше, лучше, быстрее, выше, сильнее? Казалось бы, какие могут быть проблемы, раз мы такие молодцы. 

Но не тут-то было! Через какое-то время выяснилось, что кампании, которые удалось провести (около 20), были эффективны только с точки зрения отработки изначально заложенных в них KPI, доходов с них не хватало, чтобы окупать расходы на офис, а тем более приносить прибыль. Новых же продаж не было вообще. 

Почему? 

Нашей главной ошибкой стала расфокусировка на уровне управления процессами запуска нового регионального офиса. Ответственность за рынок Вьетнама доверили человеку, который одновременно курировал Индонезию. Его способности, к сожалению, не были до конца оценены — он прекрасный продавец и переговорщик с обширными контактами. Но у него не оказалось администраторских компетенций, которые позволяли бы поставить на рельсы работу нового офиса со всеми необходимыми для этого нюансами и деталями. 

Для успешного выхода на новый рынок важно не только привлекать клиентов, но и выстраивать внутренние процессы, поддерживать связи и координировать работу офиса. Тогда каждый привлеченный клиент будет проходить внутри компании понятный путь, некий цикл, через который он будет приносить прибыль. Наш классический подход предполагает, что сейлзы приводят клиента, а офис далее развивает и удерживает его. Но во Вьетнаме эти роли пересекались и путались, а то и просто отсутствовали. 

Например, на этапе проведения рекламной кампании у нас не был заведен отдел клиентского сервиса. Обычно он считывает ожидания клиента и текущую реальность и то, насколько они друг другу соответствуют. Мы посчитали, что достаточно иметь людей, которые просто продают объемы. 

Мы, по сути, провели кампании по самым легким рекламным продуктам. То есть просто нашли правильную аудиторию и «налили» трафик. Между тем в инфраструктуре нашей компании пять направлений и десяток различных рекламных инновационных продуктов, которые не были правильным образом донесены до рекламодателей. Они не понимали, что им дальше покупать и как развивать первые успехи. Бординг сейлзов был проведен по модели: «Ты знаешь, что такое программатик? Знаешь. Вот тебе клиент, расскажи ему и забери бюджет».

Руководитель офиса должен был оперативно выявлять причины отказов, те самые пресловутые «бутылочные горлышки», затягивающие процессы. Но для сейлза сам факт получения «да» от клиента означает успех. «Все, я свое дело сделал, дальше можно не работать!» И этот подход региональный менеджер транслировал локальной команде из сейлза, медиа-паблишера и аккаунт-менеджера, что привело к простоям и несогласованности действий.

Наш старт во Вьетнаме пошел не по пути классического запуска и развития, как в других странах. Из-за привлекательности рынка, его высокой динамики и кажущейся легкости выхода было принято решение довериться менеджеру, который отлично показывал себя в другой стране и верил в то, что справится на новом фронте. Большой кредит доверия и отсутствие микроменеджмента как подход себя не оправдали. 

Роль государства и личности в бизнес-истории

Второй важный аспект нашей вьетнамской истории — специфика взаимодействия местных рекламодателей (да и бизнеса в целом) с государством. 

Во Вьетнаме международные компании с иностранной регистрацией не приветствуются, все должны быть «заземлены» в пределах контура страны. Хотя валютный контроль позволяет платить зарубежным поставщикам (например, в Сингапуре), возникают вопросы: соблюдение правил безопасности бренда, законодательства о рекламе, корпоративных стандартов. 

К сожалению, тщательный анализ регуляторных требований мы не провели, а вместо этого решили двигаться по инерции: есть деньги, есть контакты? Погнали!

Однако государственное регулирование в этой стране играет значительную роль, включая контроль уровня локализации зарубежных компаний. К примеру, в Индонезии мы никогда не сталкивались с какими-либо претензиями со стороны государства. А здесь мы попали в ловушку — перенесли наш индонезийский и индийский опыт на Вьетнам, посчитав, что они более-менее похожи, так как находятся в одном регионе. 

Для нас это создало немало барьеров в виде проверок и претензий к рабочим схемам. Например, мы размещали рекламные сообщения на новостных каналах, где в том числе в ленте могли быть репортажи с несчастными случаями, дорожными происшествиями и т.п. Такой негативный новостной контент, по оценке регулятора, вредит brand safety (безопасности бренда). 

Например, через нас размещается производитель автомобиля Honda, а в новостях прозвучало сообщение об аварии с участием этой марки. Все это нарушение brand safety. Мы следим за такими вещами, и процент неточностей минимальный — около 0,1%, но «доброжелательные» конкуренты тут же делают скриншоты и отправляют их в местный «Роскомнадзор» — VNTA (Vietnam Telecommunication Authority). Это регулятор с полным набором полномочий по мониторингу соблюдения законодательства на рынке телекоммуникаций и диджитал-сервисов в стране.

Еще один момент — личное присутствие регионального менеджера. Наш первый руководитель проводил большую часть своего времени в Индонезии. Видеосвязь не могла полностью компенсировать его отсутствие «на земле», что сказалось и на отношениях с агентствами, и на взаимодействии с регуляторами. Он взял на себя повышенные обязательства и уверял, что справится с руководством в обеих странах (как мне кажется, просто потому, что хотел побольше и побыстрее заработать), а мы пошли на этот риск, потому что в Индонезии он вел бизнес отлично. 

Но при запуске нового офиса необходимо постоянное присутствие управленца, а один визит раз в месяц или два месяца оказался недостаточным. Без надлежащего контроля управленческая вертикаль дала трещину. 

Самый яркий пример того, как отсутствие руководителя в поле зрения сотрудников вышло нам боком — подтасовка отчетов. Нас постоянно обманывали по поводу встреч с клиентами. Работников часто не было в офисе на рабочих местах, а когда их просили объяснить, где они были, ответ был неизменно: «На встречах с клиентами». Потом мы получали отличные отчеты о результатах этих встреч. Вроде бы все выглядит замечательно, большая воронка, и вот-вот пойдут заказы. Но, как выяснилось при проверке, все это было ложью, и никто ни с какими клиентами, разумеется, не встречался.

А однажды мы приняли на работу крутую, как нам ее отрекомендовали, специалистку по продажам, которая буквально на второй неделе уехала с потенциальным клиентом на курорт на 10 дней, прислав чек на представительские расходы на $10 000. При этом она не предлагала никаких согласований или подтверждений будущего контракта. Отвечая на возможные вопросы,  — нет, чек мы не оплатили.

Этот инцидент был одним из сигналов, что в работе пора что-то менять, желательно полностью.

Остановка, переоценка и пересборка

KPI начали стремительно падать, и на фоне проблем с регуляторами мы приняли решение приостановить развитие. Попытки наладить ситуацию за счет удаленного бизнес-администратора из Индии не принесли успеха: открытие местного юрлица и пересбор команды — работа длительная, и процесс затянулся на месяцы. 

Почему мы вновь наступили на те же грабли — решили рискнуть с удаленным управленцем, спросите вы. В 2020 году он неплохо удаленно собрал команду в Индии, а это тоже был квест. Подумали, что справится и здесь. Но не вышло. В общем, мы сделали вывод — работать удаленно во Вьетнаме сложнее, чем в Индии. 

В итоге первая итерация команды была распущена. Все наши сотрудники работали по договору предоставления консультационных услуг для нашего индонезийского юридического лица, локальных договоров о найме у нас не было, поэтому с особенностями местного трудового законодательства нам, к счастью, разбираться не пришлось. Просто заплатили сотрудникам все по их контрактам, а также по два оклада, и на этом мирно разошлись. 

Несмотря на отсутствие выдающихся результатов, нашего первого клиента, крупную медийную компанию Group M, сотрудничество с нами удовлетворило, и они запросили проведение еще нескольких кампаний. Да, мы не заработали денег для себя, но выставленные заказчиком KPI мы выполнили — по количеству охваченных людей, по глубине просмотров, а также по процентам отказов и CTR.

Это подтолкнуло нас к пересмотру стратегии на рынке Вьетнама и дало импульс к перезапуску проекта.

Работа с Group M показала, что даже с удаленным управлением кампаниями и минимальным участием можно удерживать клиентов. Чтобы обойти сложности с открытием юридического лица, мы начали искать надежного местного партнера для передачи лицензии на операционную деятельность. 

Это оказалось выгоднее и проще, чем создавать отдельное ООО с местным управлением. Нам нужен партнер с опытом работы с крупнейшими агентствами Вьетнама, способный поддерживать взаимодействие с клиентами на уровне сервиса. Мы также ищем специалиста для постоянного присутствия на месте: встречи, обеды, презентации, оперативные переговоры — все это требует живого контакта и адаптации. 

Такую стратегию мы намерены реализовать в 2025 году, планируя постепенно укрепить позиции на рынке, а затем в 2026-м, при благоприятных условиях, открыть полноценный офис.

Чувствуя Вьетнам: выводы и рекомендации

Разумеется, наш скромный опыт не позволяет нам претендовать на позицию экспертов по Вьетнаму. Но на этом этапе мы как минимум «эксперты по тому, как не надо выходить во Вьетнам». Однако эта страна не перестала быть для нас перспективным и сверхинтересным рынком. 

Первый опыт мы рассматриваем как обкатку одной из гипотез. В первый раз ошибки стоили нам большого количества времени и ресурсов (бюджет офиса был $500 000 и он проработал восемь месяцев), но уроки извлечены. Наша команда восприняла ситуацию философски и смирилась с тем, что для эффективного выхода на рынок важны не только деньги и связи.

Вот что, на наш взгляд, важно сделать перед выходом во Вьетнам: 

1. брать квалифицированных сотрудников-«сеньоров», команда должна быть укомплектована ими на 50% и более;
2. изучить законы о рекламе во Вьетнаме более тщательно, с рассмотрением кейсов иностранных компаний;
3. сразу открыть юрлицо или действовать через партнера — сейчас наша команда трудоустроена на аутсорсе в Group M; 
4. выбрать регионального руководителя из числа вьетнамцев или как минимум из тех, кто постоянно проживает в стране;
5. выходить всеми продуктами холдинга, чтобы охватить потребности брендов со всех сторон, улучшить клиентский опыт.

В целом, если инвестировать в подготовку на старте, окупаемость наступит в рамках одного бизнес-цикла, а потенциал огромен: перспективные партнерства и востребованность качественного рекламного сервиса готовы поддерживать надежных поставщиков.

Также установленные отношения с крупными игроками, такими как Group M, открывают новые возможности в ЮВА, где усиливается тренд на снижение зависимости от технологического доминирования Google. Задача — привлечь другие международные платформы и технологии, снизив текущую долю Google с 90% до 70%, что также благоприятно для нашего дальнейшего продвижения. 

Так что, по большому счету, у нас здесь все только начинается.