Почему операционные улучшения — это ключ к повышению производительности

Андрей Шаромов, PR-директор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ задал вопросы о сути и деталях операционной эффективности Григорию Баеву, доценту департамента операционного менеджмента и логистики ВШБ

Почему в последний год так резко возрос спрос на специалистов по операционной эффективности?

Все началось гораздо раньше — с пандемии COVID-19. В компаниях по всему миру интерес к теме операционной эффективности вырос на 25% как к способу адаптации к новой реальности (OpEx Week: Business Transformation World Summit 2022). В 2022 году пандемия официально завершилась, но началась внешнеполитическая турбулентность, санкционный шторм. Происходит перестройка логистических цепочек. Одни компании ушли с рынка, другие остались, но вошли в состав крупных холдингов: возникла необходимость интеграции систем менеджмента, процесс весьма сложный и болезненный. У компаний, которые стали активно замещать ушедшие продукты или услуги, например, ИТ-системы, кратно возрос спрос на продукцию, а быстро нарастить предложение, не потеряв в эффективности, очень сложно. 

Но и это еще не все проблемы. В конце 2023 года стали активно говорить о нехватке кадров в экономике. Цифры звучат разные, но в каждой оценке они большие — от 2,8 до 4 миллионов, по оценкам Яков и Партнеры, ВШЭ. И нехватка продолжится в ближайшие 5-7 лет. На предприятиях не хватает как «синих воротничков», так и высококвалифицированных руководителей и экспертов. Где искать кадры? Традиционный подход в виде повышения зарплаты дает временный и паллиативный эффект — это помощь умирающему больному, которая не решает проблему системно. Единственный вариант — принять ситуацию и повышать производительность, работать с теми, кто есть, но обучать и развивать своих сотрудников. И на первый план выходят специалисты по операционной эффективности, ведь, несмотря на сложные условия, бизнес по-прежнему стремиться к росту и хочет получать прибыль. В их задачи входит развитие персонала и повышение его производительности, анализ огромного количества новой информации, улучшение процессов на основе данных с целью реализации стратегических задач бизнеса.

В чем заключаются новшества в подходе к операционным улучшениям?

По данным ряда исследований, проводившихся в Европе, США и на постсоветском пространстве, 75% программ по повышению эффективности проваливаются и не дают экономического эффекта. Кстати, похожая статистика по программам цифровой трансформации. Среди главных причин эксперты выделяют слабую приверженность топ-менеджмента организационным изменениям, слабую вовлеченность персонала в проекты улучшений, неверный выбор методики и инструментов улучшения процессов.

Хорошая новость, что все больше топ-менеджеров верят и активно поощряют программы повышения эффективности бизнеса, развития системы менеджмента. По нашим оценкам, в 2024 году 55% компаний из ТОП-100 рейтинга «Эксперт-400» активно развивают программы повышения операционной эффективности, а пару лет назад их было не более 40%. 

Раньше компании занимались операционной эффективностью чаще «для галочки» — это было модно. По принципу: «Партнеры или конкуренты реализуют проекты операционных улучшений — ну и мы тоже». Экономические эффекты не ставились целью и не достигались: что-то улучшили, что-то внедрили, а зачем и с каким эффектом — не ясно. 

Теперь есть четкий запрос не на моду, а на получение экономического эффекта, стимулирование роста бизнеса, управление изменениями и достижение стратегических целей — на это мы опирались при разработке программы «Акселератор проектов операционных улучшений ВШБ». И ряд компаний заявляют значительные эффекты от проектов улучшений. Например, несколько крупных металлургических компаний говорят о дополнительных 20-30 млрд руб. к EBITDA за каждый год в течение последних 5 лет, две нефтегазовые компании заявляют о дополнительных 20 млрд руб. EBITDA за 2023 год. Один из крупных холдингов по производству строительных материалов заявляет о производительности труда 27 млн руб на 1 сотрудника за 2023 год, а на одном из его заводов цифра достигла 75 млн руб на 1 сотрудника, что является рекордом по мировым меркам. 

Но чтобы достичь подобных воодушевляющих цифр, необходимы подготовленные специалисты по операционной эффективности. Во-первых, они должны владеть инструментами повышения операционной эффективности, такими как стандартные операционные процедуры, 5С, выравнивание потока, визуальный менеджмент, цифровые советчики и использование ИИ. 

Но знать инструменты мало, важно уметь их корректно выбрать и применить. Не по принципу «что знаем и любим, то и используем», а по принципу «что нужно здесь и сейчас». А для этого очень важно научиться находить и формулировать проблему, анализировать текущую ситуацию, искать коренные причины проблемы, опираясь на данные, а не стереотипы. Здесь помогают такие инструменты, как карта потока создания ценности, BI, process mining, 8 видов потерь, теория ограничения систем и другие. 

Но и этого мало, потому что проекты улучшений не делаются в одиночку. Это командная работа, которая требует вовлечения персонала из разных функций. 

Почему сейчас специалист по операционной эффективности выделился как отдельная штатная единица? Дело в том, что человек не может одновременно решать большое количество рутинных задач, и в то же время заниматься развитием — рутина поглощает, плюс для того, чтобы проектировать и внедрять улучшения, нужны специальные компетенции. И еще один момент, который подсветил их необходимость — цифровизация предприятий. Часто на предприятиях она происходила и происходит стихийно: надо цифровизоваться — внедряем цифровые инструменты, без нормализации и формализации процессов. И возникает конфликт между цифровизацией и эффективностью: инструмент уже есть, а эффективности по-прежнему нет. Университеты обязаны чутко реагировать на запрос рынка, поэтому стали набирать обороты кейс-чемпионаты и специализированные образовательные программы. 

В каких случаях руководителю нужно обратиться за получением допобразования — что будет красным флагом того, что срочно нужны новые знания и инструменты?

Я бы выделил две группы случаев, когда нужна программа. Первый: компания еще не занималась темой повышения операционной эффективности. Например, бизнес был маржинальным, была ситуация «все хорошо». Но вот маржа упала, конкуренция возросла, условия роста за счет рынка кончились, рынок из «голубого океана» превратился в алый — и нужно искать внутренние источники роста. В этом случае нужно идти на программу.

Второй: уже упомянутый конфликт между рутиной и развитием — все время специалистов съедает рутина. Если ваши сотрудники отвечают: «Да какие проекты! У нас планы, мы не успеваем — дайте спокойно его выполнить, отстаньте от нас». Это красный флаг для компании, когда у сотрудников «замыливается» взгляд на проблемы, когда проблемы становятся привычкой и нет стимула что-то поменять. 

В эту же группу можно отнести случаи, когда компания начинает терять заказы из-за низкой эффективности: то есть заказы на рынке есть, а сотрудники не справляются, потому что некогда этим заниматься. Или ситуации, когда проекты улучшений реализуются, а эффекта нет: например, сотрудник как лидер внедряет проект, а никто из коллег не хочет в эту деятельность вовлекаться. 

И еще один красный флаг, когда нужно очень быстро наращивать или ротировать команду по внедрению проектов операционной эффективности: уже есть кандидаты в эту команду, но у них еще не хватает компетенции и нужно очень быстро погрузиться в эту сферу, «нарастить мышцы».

Сейчас часто можно услышать об индивидуальном подходе в обучении. Применяется ли он в обучении специалистов операционной эффективности и если да, значит ли это, что слушатель может разобрать свои реальные рабочие задачи?

Именно так. Эффективные программы строятся с опорой на реальные проблемы компаний слушателей. Проектный трек выстраивается не на каком-то абстрактном кейсе, а на задаче, которая прямо сейчас «горит». Если слушатель пройдет путь разработки и реализации проекта операционных улучшений при наставничестве более опытных коллег-преподавателей, высока вероятность реально ощутимого экономического эффекта, иногда даже еще на стадии обучения.

Обычно слушатели программ по операционной эффективности готовят обоснованный проект, но иногда — и его пилот. Я считаю, что важно приступить к пилотированию до окончания обучения — так специалист сможет обсудить первые эффекты в экспертной среде с коллегами-единомышленниками. Для внедрения инноваций важно не быть в вакууме и общаться с теми, кто тоже занят решением похожих вопросов. Часто в рамках предприятия таких людей найти сложно, а вот на образовательной программе как раз складывается подходящее комьюнити. Более того, по опыту могу сказать, что и после окончания программы обучения у человека будет к кому обратиться — специализированные профпрограммы помогают «обрасти» нужными контактами.

Как обычно строится обучение на таких программах?

Большая ставка, как правило, делается на внешний кругозор. Часто в сферу операционной эффективности приходят внутренние эксперты — они очень хорошо знают свой бизнес, но это и становится их ограничением — сложно выйти за рамки, взгляд «зашоренный». Структурированный нетворкинг, который я упомянул выше, — это становится ключевым элементом. За счет эффективного нетворкинга, выступлений топ-менеджеров успешных компаний слушатели обогащают свой опыт: анализируют, что происходит в других компаниях, что используют лидеры. Особенно важно иметь возможность посетить компании, где очень система уже эффективно выстроена и пообщаться с их специалистами, и некоторые учебные заведения предлагают такие опции.

Обучение позволяет подойти к операционной эффективности системно и научится просчитывать и закладывать экономические эффекты сразу.

Из популярных подходов в контексте операционной эффективности могу выделить методику А3, которая апробирована многими компаниями и хорошо себя зарекомендовала. В России этот метод применяют Газпромнефть, НЛМК, Росатом, Лукойл, Сибур, УГМК, Северсталь, Технониколь и другие. За рубежом его используют компании США, Европы, Японии, Китая.

Сейчас в обучении по всем направлениям менеджмента набирает популярность такой инструмент, как разбор «живых кейсов» компаний. В качестве спикеров могут выступать действующие руководители компании с успешными, развитыми системами повышения операционной эффективности. И если они готовы поделиться не только успехами, но и провалами в реализации проектов, это будет крайне ценно для повышающих свою квалификацию профессионалов, чтобы понять, как делать правильно.