Как перейти от операционного управления бизнесом к стратегическому

Руководитель, который постоянно занят решением рутинных операционных задач, ограничен во времени и ресурсах. Нехватка рабочего времени на развитие стратегии, чувство утраты контроля над общим направлением дел — все это составляет лишь часть той невидимой большой головной боли, с которой сталкиваются руководители. Поэтому многие из них стремятся выйти из «операционки» и перейти к стратегическим аспектам управления компанией.

Что значит перейти от операционного управления компанией к стратегическому?

Это значит, что вы как собственник перестаете делать за своих подчиненных то, что не должны делать. Для этого нужно построить успешную команду, которой вы могли бы делегировать большинство задач.

Что такое стратегическое управление простыми словами?

Для начала вы, как руководитель, должны четко ответить на вопрос: какой должна быть ваша компания через 5, 10, 20 лет? Чего вы хотите от нее? Куда вы идете и зачем? А далее ответьте на более простые вопросы: за счет чего вы туда придете — каких идей, технологий? Каким образом вы туда придете?

Следующие вопросы: Что мне нужно решить на текущем этапе, чтобы я мог туда прийти? Какие ресурсы мне нужны? Какие ресурсы уже есть, а какие нужно добыть в процессе? И последнее — риски: что может произойти по дороге к цели? Что вы предпримете в случае возникновения негативных сценариев? Профессиональный менеджер просто обязан предусмотреть все риски, которые могут случиться, а также иметь стратегию по их преодолению. Стратегическое управление нужно не только крупным компаниям, но и малому и среднему бизнесу. И любому успешному руководителю имеет смысл освоить эту несложную науку.

Как и где собственнику или руководителю получить эти знания?

Тут два пути: самостоятельно пройти дополнительное обучение или привлечь стороннего человека, который специализируется по данному вопросу. Ценность грамотного, опытного, с профильным образованием коуча в том, что он, работая с собственником бизнеса, создает с ним модель со-партнерства, становится доверенным лицом, дает ощущение контроля — ответственного, заинтересованного — по задачам, дедлайну, направлению. 

Поделитесь секретными инструментами, которым вы обучаете своих клиентов. Как научиться делегировать?

Мало кто знает, что для того чтобы руководитель стал успешным, ему достаточно делать всего 4 вида задач.

1. Планирование.
2. Делегирование.
3. Мотивация.
4. Контроль.

И далее снова планирование.

Этот цикл — ваше изобретение или общеизвестная модель?

Эта модель очень похожа на цикл Деминга. Она часто встречается в отечественной и зарубежной бизнес-литературе. Разница в том, что вместо слова «мотивация» там используется «уточнение цели». А для меня «мотивация» — один из важнейших циклов, и пренебрегать им вряд ли стоит.

Расскажите подробнее об этих пунктах.

Все начинается с планирования. У вас есть глобальная цель. И первое, что надо сделать — это разбить ее на более мелкие подзадачи.

После того как вы определили пул задач, вам нужно их делегировать. И на этом этапе важно подобрать под каждую задачу такого сотрудника, который не просто справится, но и ему будет интересно ее решать.

Следующий этап — мотивация. И многие руководители часто пропускают его, оценивая как незначительный. Вам нужно эту идею «продать» своему сотруднику, заинтересовать его. Нужно объяснить ему: какую выгоду ваша компания / ваша команда получит от решения данной задачи. Но этого мало. Для того, чтобы действительно замотивировать сотрудника, вам нужно донести до него, в чем выгода от выполнения данной задачи лично для этого сотрудника. Что конкретно он получит, если решит ее. Если это удалось, то, как правило, сотрудника не нужно подстегивать и напоминать ему. А это экономит ваше управленческое время — ваш самый дорогой и ценный ресурс.

После того как вы все распланировали, все делегировали и всех замотивировали, вам останется только проконтролировать, чтобы все было выполнено в срок. И после этого, вы вновь переходите к этапу планирования. В коучинге мне важны не только результаты клиента, пока мы работаем вместе. Особое внимание я уделяю тому, как он дальше сможет достигать результатов без меня. И этот навык я называю самокоучинг. Подобные модели помогают клиенту в будущем самостоятельно достигать высоких результатов.

С какими запросами к вам чаще всего приходят?

Самых популярных запроса всего два. Первый — это создание компании с «нуля». Второй — перезапуск /модернизация текущего бизнеса. Обычно через пару лет у собственника возникает еще один запрос следующего уровня: как сделать так, чтобы я вышел из «операционки».

И в чем же секрет реализации запроса — выход из операционки?

Секрета нет. Первое, что нужно сделать — определить, куда будет двигаться компания? Какими ресурсами? Какой командой? Второе: создать классную профессиональную управленческую команду, которой можно доверить контроль. И давать людям больше свободы, возможности творчества и роста. Третье: построить честную и прозрачную обратную связь с компанией, имея «мониторы» или «точки контроля», с помощью которых вы сможете видеть и понимать происходящее. С этой целью собственники и руководители часто приглашают стороннего специалиста: коуча, тренера.

Однако задача любого наставника — не просто научить клиента определенным навыкам, но и сделать так, чтобы дальше он мог идти самостоятельно.