Упрощаем работу отделов: внедряем ERP и убираем потери времени и ошибок

Компания оформляется в организацию с четкой структурой, в которой есть несколько отделов или департаментов. Если взять для примера классическую производственную компанию, то наверняка вы увидите в ней следующие подразделения:

• административный отдел (часто бывает в нем находится генеральный директор и учредители);
• коммерческий отдел или отдел продаж;
• отдел производства;
• отдел закупки или отдел логистики;
• финансовый отдел (в него же часто входит бухгалтерия);
• отдел информационных технологий;
• отдел управления персоналом;
• отдел контроля качества.

 Отдел контроля качества присутствует далеко не всегда или не является отдельным подразделением, а входит, например, в производство. Каждое подразделение обладает своим руководителем, сотрудниками и набором бизнес-процессов, которые проходят через тот или иной отдел. Если процесс начинается и заканчивается в том же отделе, не выходя за его рамки, он является автономным. А вот если он проходит через несколько отделов, то он становится сквозным. В этом случае сотрудники одного отдела могут выступать источниками информации для сотрудников другого отдела и так далее по цепочке. Примером такого процесса может быть производство под заказ клиента. Предположим, что наша компания является производителем небольших электроподстанций. Каждая такая станция по-своему уникальна, а некоторые ее комплектующие, например, трансформатор, стоят достаточно дорого, чтобы держать их на складе в ожидании заказов.

Как этот процесс выглядит с точки зрения компании и взаимодействия между отделами?

Коммерческий отдел напряженно работает для того, чтобы найти клиентов и принять заказ. Сотрудники отдела участвуют в тендерах, выставках и прочих профильных мероприятиях. Для них крайне важно иметь актуальную информацию об остатках, возможности производства и ценах, особенно если вся продукция или ее часть зависит от курсов иностранной валюты. Исходя из этого, коммерческий отдел должен плотно взаимодействовать с логистикой по актуальным остаткам, с производством для понимания даты, когда могут произвести продаваемую продукцию, и с финансовым отделом для контроля себестоимости продаж. Кто-то хочет продавать в минус? Получив заветный заказ, они фиксируют его состав. В нашем примере крайне важно зафиксировать конечную спецификацию на подстанцию, включая важные параметры по мощности, силе входящего и исходящего тока и т.д. Спецификация может содержать длинный список параметров, а также конечную стоимость для клиента и сроки исполнения заказа, сроки оплаты, доставки и т.д. Все договоренности фиксируются договором. Всю полученную информацию продавцы должны донести до сотрудников отделов закупки, производства, финансов.

На основании полученного заказа формируется потребность в производстве, где готовым изделием является электроподстанция, а производственная спецификация состоит из нескольких полуфабрикатов, переделов и, в конце концов, материалов и сырья. В дело вступают сотрудники отдела производства, отвечающие за производственное планирование. Они, в свою очередь, получают информацию от логистов об остатках и, понимая текущие дефициты и сроки их устранения, формируют даты готовности полуфабрикатов и готового изделия с учетом цикла производства. Отдел закупки и логистики осуществляет поиск подходящих поставщиков на сырье и материалы, постоянно мониторит цены и добивается лучших условий поставки. Принимая потребности от производственного отдела, а в некоторых случаях напрямую от отдела продаж, они размещают заказы у поставщиков. При этом они должны постоянно коммуницировать с финансовым отделом для оплаты этих заказов и с производственным для информирования о датах поставки. Они же принимают на склады сырье и материалы, проверяя их по количеству и качеству. По вопросам качества они взаимодействуют с отделом контроля качества. Успешно получив все необходимые материалы, логистика может выдавать их на производство.

Далее производство, отработав свой цикл, выпускает готовое изделие из производства. Информацию об этом должны получить логисты и коммерческий отдел для оповещения клиента. Готовое изделие поступает на склад готовой продукции, проверяется отделом контроля качества, упаковывается и грузится в транспорт для отправки клиенту. При этом коммерческий или финансовый отдел готовит всю необходимую документацию для продажи клиенту. Отправив груз, финансовый отдел мониторит оплаты от клиента, взаимодействуя с отделом продаж, который, в свою очередь, работает с клиентом. Отдел логистики дает информацию финансовому отделу о необходимости приемки и оплаты услуг транспорта и прочих заготовительных услуг. Наконец, финансовый отдел по результатам сделки или по периоду рассчитывает себестоимость произведенной продукции с учетом фактических затрат. А также готовит отчет о прибыли и убытках для административного отдела.

Как вы могли заметить, в таком несложном процессе содержится большое количество взаимодействий между отделами. И, казалось бы, что в этом такого? Но принимая во внимание нашу действительность, где сотрудники одного отдела не имеют рычагов влияния на сотрудников другого отдела, где каждый живет в своих таблицах и бумагах, которые могут существенно отличаться от действительности или как минимум от картины мира, сформированной в другом отделе, становится очевидным, что это может привести к следующим проблемам:

• Потеря информации при передаче между отделами, как следствие, потеря важных качеств продукта и его ценности для клиента.
• Конфликты интересов при взаимодействии между отделами, что может привести к дополнительным бесполезным затратам на трудовые ресурсы и выяснение отношений, которые не приносят дополнительного дохода компании.
• Ошибки в оперативных и стратегических решениях, в том числе в задачах развития компании.
• Отставание по времени регистрации данных от фактически выполняемых операций приводит к искаженной картине состояния компании.
• Большие трудозатраты на ведение данных и их актуализацию в каждом отделе. Как следствие, раздутый штат сотрудников, низкая эффективность каждого и большой ФОТ.

Как всего этого избежать, работать эффективнее и сфокусироваться на более стратегических вопросах?

Для этого нужно поместить все отделы в одно информационное пространство с четкими маршрутами и правилами (бизнес-процессами). Сделать это можно на базе ERP-системы. ERP предназначена для работы всех перечисленных в данной статье отделов. Используя принцип однократного ввода информации, с ее помощью мы существенно снижаем нагрузку на бухгалтерию от отражения бизнес-операций, при этом обогащаем всеми необходимыми знаниями для передачи следующему по цепочке отделу (принцип означает, что одни и те же данные вводятся в систему один раз, а затем используются многократно для различных задач без повторного ввода). ERP исключает возможность потери информации или интерпретации ее каким-либо иным образом. Принцип транзакционности позволяет исключить манипуляции с данными, повысить прозрачность, а также доверие к бизнесу со стороны акционеров, инвесторов и банковских институтов. Опираясь на актуальное состояние ресурсов компании, таких как материалы, деньги, управленцы могут принимать взвешенные решения по оперативному и стратегическому развитию компании. В наше кризисное время потери от неверных решений могут привести к быстрому краху компании.

Что нужно для того, чтобы перейти на ERP?

Безусловно, как и для любого программного обеспечения, нужна такая инфраструктура, как сервер и рабочие места пользователей. Но совершенно необязательно, чтобы все пользователи работали с компьютеров. Часть операций, особенно складских, можно выполнять с мобильного телефона! Далее нужно установить систему, и, казалось бы, все? Но это не так. Для сложного программного обеспечения, которым является ERP-система, нужно выполнить проект по внедрению.

Для успешного внедрения потребуется две практически идентичные команды. Одна — со стороны бизнеса, вторая — со стороны консалтинговой компании (иногда еще называют ИТ-интегратора). Получить готовую к работе систему без участия одной из команд — это задача нереализуемая. Классический путь внедрения занимает от 4-х до 12 месяцев. Конечно, есть проекты и более долгим сроком, но это скорее редкость, и сейчас не о них. Проект содержит следующие этапы:

• подготовка к проекту;
• концептуальное проектирование;
• реализация;
• подготовка к продуктивному старту;
• запуск и поддержка.

 Каждый этап выполняет свои цели и задачи. Так, например, подготовка к проекту нацелена на мобилизацию команд, выстраивание процессов на период проекта, описание которых фиксируется в уставе проекта. Концептуальное проектирование направлено на сбор требований, определение списка бизнес-процессов, их описание, а также формирование необходимой ИТ-архитектуры. На этом этапе в том числе может произойти реинжиниринг бизнес-процессов, то есть формирование более оптимальных или гарантирующих большую добавленную стоимость для компании маршрутов. На этапе реализации команда консалтинга выполняет настройки системы, дорабатывает недостающие функции, а также интерфейсы с внешними системами. На этом же этапе выполняются несколько видов тестов, таких как функциональный, интеграционный и приемочное тестирование с пользователями. Цель данного этапа — убедиться, что требования, собранные на концептуальном проектировании, были верно интерпретированы и реализованы в системе. Тесты выполняют обе команды. Чем тщательнее система будет протестирована, тем выше гарантия того, что команды не столкнутся с непредвиденными ситуациями на этапе запуска. Ключевым фактором успеха тут является сквозное тестирование всех бизнес-процессов и их вариаций. Безусловно, бизнес-команды играют важную роль, так как они лучше всего ориентируются в бизнес-процессах собственной компании. Подготовка к продуктивному старту направлена на обучение пользователей работе в системе и переносу данных из исторических систем. Таким образом, пользователи окончательно отработают все бизнес-операции, а также проверят корректность перенесенных бизнес-данных. Запуск и поддержка. 

Наконец, наступает день, в который все пользователи обязаны начать работать в новой системе. Конечно же, в первые недели психологически может быть сложно или непривычно выполнять те или иные операции. Но для устранения этого барьера проектная команда со стороны консалтинга выполняет интенсивную поддержку. Также делается упор на то, что продолжение поддержки должно покрывать по времени как минимум один период сдачи отчетности бухгалтером. В этом случае можно полноценно подвести итоги, увидеть все скрытые в учете ошибки и своевременно устранить их.