Фрагментация цифрового контура: почему бизнес принимает решения вслепую

С 2020 по 2025 год количество цифровых бизнес-инструментов для маркетинга и коммуникаций более чем удвоилось — с 8 до 15 тысяч. Первый импульс этому росту дал ковид: в период ограничений компании массово переносили маркетинг, продажи и коммуникации в цифровую среду. Вторым ускорителем стал бум ИИ-инструментов, резко снизивший порог входа в создание и внедрение цифровых сервисов. CRM, рекламные платформы, аналитика, сервисы автоматизации и коммуникационные инструменты появлялись быстрее, чем бизнес успевал связать их между собой. В результате цифровой контур компаний стал сложнее, но управляемость от этого не выросла. Данных становится все больше, а ясности — меньше.

Эту ситуацию специалисты по цифровой трансформации и управлению коммуникациями описывают как фрагментацию цифрового контура компании — состояние, при котором данные, процессы и метрики распределены между разными системами и не складываются в единую управленческую картину. Формально инструменты работают, отчеты формируются, показатели считаются, но связать цифровые усилия компании с результатами бизнеса не удается. 

На практике это выглядит так: маркетинг фиксирует поведение аудитории и эффективность каналов, продажи работают со своими воронками и CRM, аналитика собирает отчеты в отдельных системах, а публичный цифровой след компании — сайты, социальные сети, публикации в медиа — живет собственной жизнью. 

По мере роста бизнеса и усложнения цифровой инфраструктуры в компании просто не остается роли, которая держала бы в поле зрения весь цифровой контур целиком — от коммуникаций и внимания аудитории до данных, сделок и управленческих показателей.

Именно поэтому фрагментация цифрового контура особенно остро проявляется в среднем бизнесе. На ранней стадии компания управляется напрямую собственником, ключевые цифры держатся в голове, а цифровая инфраструктура остается относительно простой. Но по мере роста появляются отделы, подрядчики, специализированные роли и десятки инструментов. Каждый оптимизирует свою часть работы, но связность системы в целом остается вне зоны ответственности. В отличие от корпораций, у среднего бизнеса, как правило, нет ни ресурсов, ни организационного мандата для полноценной цифровой трансформации: формальной роли, отвечающей за весь цифровой контур, либо не существует, либо она фрагментирована между IT, маркетингом и аналитикой.

В этой точке фрагментация перестает быть технической проблемой и становится управленческой. Данные есть, инструменты внедрены, бюджеты расходуются, но ясности в том, как цифровые процессы связаны с деньгами, ростом и управленческими решениями, по-прежнему не хватает.

Как фрагментация цифрового контура влияет на деньги и управляемость

Фрагментация цифрового контура редко выглядит как очевидная проблема. Чаще она проявляется через вторичные эффекты: спорные отчеты, разные трактовки одних и тех же цифр, постоянные корректировки планов и ощущение, что решения принимаются с задержкой. Формально данные есть, но они не складываются в единое управленческое основание.

Наиболее наглядно это видно в связке маркетинга и продаж. Если они используют разные источники данных и по-разному определяют ключевые этапы воронки, становится невозможно точно понять, какие действия действительно приносят деньги. Маркетинг оценивает эффективность каналов по своим метрикам, продажи — по своим, а управленческий уровень получает противоречивые сигналы. В результате бюджеты перераспределяются не потому, что компания понимает, какие действия приводят к доходу, а потому что одни отчеты выглядят убедительнее других. Именно в этой точке, как показывают исследования консалтинговых и аналитических компаний, бизнес теряет значительную часть потенциальной выручки.

Но проблема не ограничивается маркетингом и продажами. Когда данные о клиентах, коммуникациях и сделках хранятся в разных системах, прогнозирование становится менее надежным. Менеджмент вынужден опираться на усредненные показатели, не видя реальных причин изменений в спросе или поведении аудитории. Это снижает способность бизнеса быстро корректировать стратегию и увеличивает риск ошибок при масштабировании.

Типичная реакция на такую ситуацию — добавление новых инструментов или точечный найм. Компании внедряют дополнительные CRM, BI-системы или CDP, рассчитывая повысить прозрачность, но на практике лишь увеличивают объем данных в уже фрагментированной среде. Аналогично и с наймом: отдельный специалист или даже формально введенная роль CDO (Chief Data Officer, директора по данным) не всегда имеют достаточный мандат и управленческий ресурс, чтобы выровнять весь цифровой контур — особенно в среднем бизнесе, где ключевые решения продолжают сходиться к собственнику или генеральному директору.

В результате проблема закрепляется на управленческом уровне. Пока каждый участок — маркетинг, продажи, аналитика, публичные коммуникации — оптимизируется по своим локальным целям, у компании не формируется целостное представление о происходящем. Фрагментация цифрового контура перестает быть техническим недостатком и становится устойчивой управленческой моделью, напрямую влияющей на деньги, темпы роста и качество стратегических решений.

Зачем бизнесу единая ответственность за цифровой контур

Фрагментация цифрового контура не решается ни добавлением инструментов, ни точечными организационными изменениями. В основе проблемы лежит управленческий вопрос: кто отвечает за связность цифрового контура компании в целом, а не за отдельные его элементы.

Именно в этой точке возникает запрос на новую роль, которую все чаще описывают как диджитал-оператора. Речь идет не о замене существующих функций и не о попытке «закрыть все сразу». Диджитал-оператор — это внешний управленческий контур ответственности, сопоставимый по уровню задач с ролью CDO, но ограниченный конкретным мандатом: обеспечивать связность цифрового коммуникационного, аналитического и репутационного контура бизнеса.

Практически это означает работу не с отдельными каналами или инструментами, а с логикой их взаимодействия. Речь идет не об управлении маркетингом или продажами напрямую, а о выстраивании правил, метрик и архитектуры, в рамках которых данные из разных источников складываются в единую управленческую картину. В такой модели маркетинг, продажи, аналитика и публичный цифровой след перестают существовать как автономные зоны и начинают работать в общем контуре ответственности.

Важно подчеркнуть ограничения этой роли. Диджитал-оператор не гарантирует рост продаж, не решает продуктовые проблемы и не подменяет собой руководство компании. Его задача — не создавать результаты «по кнопке», а обеспечить, чтобы управленческие решения опирались на целостное представление о происходящем, а не на набор разрозненных отчетов. Именно это на практике становится критичным фактором для среднего бизнеса на этапе роста и усложнения структуры.

В конечном счете разговор о цифровой зрелости упирается не в технологии и не в количество внедренных систем. Он упирается в ответственность. Пока цифровой контур компании остается фрагментированным, бизнес неизбежно принимает часть решений вслепую. И наоборот, появление единой ответственности за связность этого контура — независимо от того, реализована ли она внутри компании или во внешнем формате — становится важным шагом к управляемому росту и более осознанной работе с данными, деньгами и стратегией.