Как объединить Performance Review с оценкой 360

Большинство крупных компаний и организаций ежегодно проводят оценку эффективности работы персонала. Для этого используются различные методики и подходы: одни выбирают методику оценки 180 или 360, Performance Review, метод парных сравнений или иные. Перед командой HR встает непростая задача — как объединить разные инструменты и получить максимально объективную картину о каждом сотруднике. 

Performance Review для оценки hard skills и результативности

Performance Review — это комплексная оценка эффективности сотрудника, включающая оценку достижения ключевых показателей эффективности (KPI), достижения целей (OKR), вклада в общие результаты команды и организации. Другими словами, это оценка hard skills и количественных результатов. Для того, чтобы оценка была более полной и помогала прорабатывать и развивать не только экспертность сотрудника, но и soft skills, применяется практика оценки компетенций. 

В АТОЛ оценка проводится ежегодно для всех сотрудников. В части результативности руководители вместе с подчиненными согласовывают цели и KPI на год, а затем оценивают степень их достижения. Для оценки компетенций используется метод 360.

360-градусная оценка для анализа soft skills

Применяемая в АТОЛ 360-градусная оценка охватывает оценку сотрудника со стороны руководителя, коллег, подчиненных и самооценку. Этот инструмент позволяет оценить «софты» — навыки межличностного взаимодействия, лидерские качества, умение работать в команде и прочие.

Прохождение 360-градусной оценки — важный этап развития для наших сотрудников. Обратная связь, полученная от коллег и руководителя, помогает увидеть свои сильные стороны и зоны для развития. Помимо этого, включение в цикл Performsnce Review оценки 360 формирует в коллективе среду, где принято вести открытый диалог и вместе искать новые возможности для улучшения бизнес процессов.

Матрица 9 box grid для определения потенциала

Многие компании останавливаются на этапе получения результатов уровня развития hard и soft навыков персонала. В АТОЛ решили идти дальше, и следующим этапом стало построение матрицы 9 box grid. В результате распределяются по 9 блокам: «Звезды», «Высокий потенциал», «Основа команды», «Требуют развития» и другие.

Этот инструмент помогает определить потенциал каждого сотрудника, выявить «звезд» и «высокопотенциальных» работников, а также тех, кто нуждается в развитии.

Мы решили использовать полученные знания о сотрудниках по полной, поэтому через Performance Review в АТОЛ решается еще несколько задач — выявление преемников, это все те, кто попали в категорию «звезд» и формирование кадрового резерва, выявление будущих наставников и амбассадоров компании и не только.

Проблема «одних звезд»

Казалось бы, все инструменты оценки эффективности отработаны, данные собраны, можно приступать к работе с кадровым резервом. Но на практике зачастую компании сталкиваются с другой проблемой — на выходе получается картина, где все сотрудники — «звезды». 

Мы были готовы к тому, что в первой итерации «звезд» будет много, но также мы понимали, что такая картина не отвечает реальности. Невозможно, чтобы в компании не было сотрудников, нуждающихся в развитии. Не может компания быть стабильно эффективной без многочисленной core-команды. В общем, стало понятно, что необходимо скорректировать подход к оценке.

Валидная и объективная оценка

Задача команды HR в крупных компаниях — сделать оценку валидной и максимально объективной. В АТОЛ для этого были предприняты следующие шаги:

1.  Обучение линейных руководителей навыкам проведения оценки, в том числе выявления зон развития сотрудников.
2. Установление четких критериев и требований для каждого уровня развития навыка и компетенции. Критерии были зашиты в оценочную шкалу, что сделало оценку более объективной.
3. Регулярный анализ результатов оценки, выявление «перекосов» и корректировка подходов.

В итоге компании удалось создать сбалансированную картину. Это позволяет эффективно управлять талантами, формировать кадровый резерв организации и решать сопутствующие задачи. 

Мы начинали с «пилота» в одном из подразделений компании, чтобы оценить: насколько наш опросник понятен менеджерам, устраивает ли сотрудников интерфейс оценки, как будут проходить сессии обратной связи и конечно, какие оценки мы получим в итоге. И этот пилот позволил нам выйти в первый цикл с максимально удобным приложением для оценки, с выверенным и понятным опросником, мы поменяли принцип оценки команд разработки, так как стало понятно, что через выбранное решение мы не получаем ожидаемый результат. Сейчас, могу с уверенностью сказать, нам есть что улучшать, но мы можем верить результатам ревью. И кстати, в пилоте и первом цикле у нас было почти 60% «звезд», но после всех изменений и работы с оценивающими, мы видим лаконичные 15%, причем основной переток произошел в категорию «основа команды», что позволяет мне сделать вывод — мы все сделали правильно.