Как подстраховаться директору, чтобы не получить претензию и увольнения

Как подстраховаться директору, чтобы не получить претензию в том числе после увольнения

Любая претензия к компании от кредиторов, акционеров, налоговых органов или сотрудников несет в себе потенциальный риск лично для директора. Однако это не означает, что нужно отказываться от должности и бояться брать на себя ответственность. Это значит лишь, что нужно понимать, каких принципов придерживаться в работе, чтобы себя обезопасить.

Вот эти принципы:

1. Документально фиксировать обязанности, которые делегируются.

Определить и зафиксировать нормативными документами зоны ответственности сотрудников  и что входит в обязанности человека, занимающего конкретную должность. В противном случае директор всегда будет крайним.

В нашей практике было уголовное дело, когда директора обвиняли в том, что он намеренно переводил деньги фирме-однодневке. Директор утверждал, что подрядчика выбрал главный инженер, потом финансовый директор все согласовал, в том числе и договор, и что все это прошло за его спиной. И хотя все указывало на то, что виноват финдир (данные Банк-клиента, электронная подпись директор — токен для ее подтверждения фактически была тоже  у финансового директора), но никаких документов, подтверждающих позицию директора, не было. Финдир в свою очередь дал показания, что все платежи осуществлялись по указанию директора, а главный инженер это подтвердил. 

Доказать правоту директора можно было бы с помощью следующих документов:

• приказа об утверждении регламента казначейских процедур с возложением контроля ее на финансового директора ,
• Акт приема-передачи токена ЭЦП ему,
• регламента по казначейству (порядку согласования и планирования платежей с ответственными),
• регламента по выбору и согласованию подрядчиков,
• приказа об назначении ответственным главного инженера за выбор подрядчиков и за контроль соблюдения регламента согласования подрядчиков,
• советующие должностные инструкции финансового, директора  и главного инженера содержавшие эти функции   
• а главное, подписи финдира и главного инженера под всеми этими документами.

2. Принимая управленческие решения или подписывая договоры, помнить, на каких основаниях директоров привлекают к субсидиарной ответственности.

Как мы уже описывали в предыдущих главах, субсидиарная ответственность не возникает без причин и вдруг. Для того чтобы переложить ответственность с компании на ее директора, должны быть вполне конкретные основания. Подробно о них шла речь в первой главе в разделе «Как не попасть под субсидиарную ответственность, если в компании сложная финансовая ситуация». Здесь перечислю их кратко:

• Нет нормального (достоверного) бухгалтерского учета.
• Заключались сделки, которые в сложной финансовой ситуации можно расценить как вывод активов.
• Положение, в котором находится компания, можно квалифицировать как финансовую несостоятельность.
• Требования одних кредиторов удовлетворяются раньше требований других без явных на то оснований. Это может привлекать особое внимание в ситуации, когда компания — потенциальный банкрот.
• Директор сам не подал заявление на банкротство при наступлении признаков финансовой несостоятельности.

Зная, что может послужить основанием для привлечения к субсидиарной ответственности, можно выработать соответствующие принципы работы в том числе при заключении сделок. Принципы, которым стоит следовать, становятся особенно очевидны после первого же правового аудита и анализа финансово-хозяйственной деятельности, о которых говорится далее.

3. Ежегодно проводить расширенный финансовый аудит не формально, а с акцентами на те вещи, которые важны для безопасности директора:

• Подтверждать достоверность бухгалтерской отчетности. Это снимает риск претензий со стороны акционеров и банков.
• Выявлять налоговые риски, причем так как это делают налоговые органы: берут в фокус внимания все прямо и косвенно аффилованные компании, выявлят круг бенефициаров, смотрят финансовые потоки между ними, пристально оценивают контрагентов. 
• Оценивать, эффективно ли работает бухгалтерия. Это делается за счет независимого аудита, которому в том числе ставится задача   оценить эффективность работы бухгалтерской службы.  Нужно  обязательно отдельно акцентировать на этой задачи аудиторов до начала аудита. Периодически рекомендую делать им дополнительный запрос  на оценку квалификации бухгалтеров, а также  на оценку возможности  оптимизации учетных бизнес процессов, к примеру за счет автоматизации. Мы такие задачи неоднократно решали клиентам. Понятно, что таких аудиторов должен подбирать не сам бухгалтер, а директор.
• Проверять, не было ли финансовых злоупотреблений со стороны должностных лиц (бухгалтера, кладовщика, директора). Особенно актуально, когда новый человек приходит на должность или нужно передать часть своих обязанностей новому человеку.
• Оценивать баланс компании с точки зрения признаков финансовой несостоятельности 

4. Проводить правовой аудит минимум раз в три года, а также принимая дела или снимая с себя обязательства.

Чек-лист, которому стоит следовать во время аудита: 

• Есть ли признаки банкротства: анализ финансового-хозяйственной деятельности через призму банкротного законодательства.
• Есть ли кредитные риски, если имеются обязательства по кредитам. К примеру, в договоре с банком может быть предусмотрено, что в случае изменения финансовых показателей бухгалтерской отчетности, заложенных в кредитный договор, могут быть изменены условия по залогу.
• Защищены ли персональные данные, должны быть, разработан индивидуальный блок документов.
• Соблюдаются ли лицензионные требования или специфические отраслевые нормы.
• Соблюдается ли трудовое законодательство и нормы охраны труда.
• Нарушает ли компания нематериальные и авторские права. А также проверить не нарушают ли конкуренты нематериальные и авторские права компании.
• Проверить недвижимость при ее покупке. Обязательно проанализировать все на этапе покупки владения для устранения рисков утери права собственности. К примеру, проверить на наличие претензий третьих лиц по оспариванию сделок покупки или штрафов со стороны надзорных органов за несогласованные входы и надстройки.
• Урегулированы ли взаимоотношения между акционерами и зафиксированы ли правила и договоренности протоколами.
• Существуют ли договорные риски. Ситуации, которые могут стать причиной исков в исполнение договорных обязательств между вами и вашими контрагентами. Сюда же входит работа с дебиторской задолженностью.
• Как работает юридическая служба с точки зрения системности. Настроена ли система контроля, достаточно ли ресурсов для полноценной работы правового блока (или их, наоборот, переизбыток).

5. По возможности закрывать проверкой период своей работы.

Идеальная ситуация для директора, если период, когда он руководил, закрыт комплексной выездной налоговой проверкой или же какой-то период работы не попадает под налоговую проверку (так как действует условие, что период проверки составляет не более 3 лет, которые предшествуют году принятия решения о проведении проверки).

При этом нужно учитывать, что проверять компанию, которая относится к микробизнесу (с выручкой до 120 млн руб. в год) часто нерационально с точки зрения траты ресурсов проверяющих. А проверку средней (с выручкой от 800 млн руб.) и крупной (от 2 млрд руб.) компаний могут не назначать, потому что не видят возможности доначислений. Так налоговыми органами применяется риск-ориентированный подход.

Это значит, что, если директор понимает, каковы реальные налоговые риски компании за те периоды, когда он работал, он может предвидеть, будет назначена проверка или нет и каковы будут ее результаты. Если налоговые риски не велики, то проверки, скорее всего, не последует. А если риски существенные, то директор не станет надеяться на чудо и будет предпринимать все усилия, чтобы их нивелировать.

6. Фиксировать важные решения протоколами общего собрания акционеров, участников.

Есть так называемые исключительные полномочия участников и решения, которые должны приниматься общим собранием совета директоров. Такие решения выходят за рамки компетенции директора. Чтобы избежать возможных претензий со стороны акционеров, директор должен изучить устав компании и четко понимать, что нужно согласовывать, а какие решения можно принимать самостоятельно.

И даже если в уставе не предусмотрено, что какая-то сделка должна одобряться советом, но директор понимает, что в случае неверного решения последствия могут быть неприятными, он может попросить провести общее собрание и зафиксировать в протоколе по его итогам, что действия были согласованы с акционерами или одобрены ими. Такой протокол в будущем станет страховкой и снимет с директора часть рисков, если принятое решение окажет негативное влияние на деятельность компании.

7. Уходя с должности, сделать с учредителями документ о том, что у них нет претензий и что дела переданы в полном объеме. Форма документа может быть любая, главное, чтобы была передана суть.

8. Использовать возможность открыто и прямо говорить с бенефициарами при личной встрече.

Не всегда стоит уходить в чисто юридическую плоскость, особенно если в ней есть явные пробелы. Иногда, чтобы принять взвешенное решение без лишней напряженности или конфликта, нужно выйти на прямой разговор и расставить все точки над «i». Я для себя также не раз отмечал, что личная встреча по принципиальным вопросам работает лучше, чем долгая переписка.

Оптимальным же вариантом является вести юридическую линию, формировать за счет нее усиленную переговорную позицию и страховаться ею, но при этом находиться в личном контакте с ЛПР, не «закусывая удила».

Страхуйте себя «правильным» аудитом, фиксируйте документально договоренности с сотрудниками и учредителями. Помните о банкротных рисках: оспаривании сделок, приоритетности при удовлетворении требований кредиторов. Затраты на данные мероприятия не сопоставимы с положительным эффектом от них.