Из гусеницы в бабочку. Как развивать клиентоориентированный аутсорсинг

Рынок аутсорсинга бизнес-процессов переживает трансформацию: если раньше его ключевыми преимуществами были снижение затрат и повышение операционной эффективности, то сегодня на первый план выходят клиентоцентричность, гибкость и способность адаптироваться к изменениям.

Вот уже 6 лет Центр корпоративных решений (ЦКР) сотрудничает с компанией «ЭКОПСИ Консалтинг», которая помогает проводить исследования удовлетворенности заказчиков и выстраивать клиентоориентированный подход. В этой статье мы расскажем, как мы работаем с качеством услуг.

Разберемся в понятиях: для чего нужен и каким может быть аутсорсинг

Делегирование непрофильных функций помогает компаниям сфокусироваться на ключевом бизнесе и развивать внутреннюю экспертизу именно там, где это важно.

О видах бизнес-делегирования, особенностях и преимуществах каждого из них ранее рассказала руководитель ЦКР Нелли Мещерякова:

1. Общий центр обслуживания (ОЦО, часто еще используют понятия «единый центр обслуживания», «внутренний аутсорсинг») — это подразделение внутри компании или группы компаний, в котором сосредоточены поддерживающие и непрофильные функции. Такой центр позволяет передавать и оптимизировать рутинные процессы внутри компании.

2. Аутсорсинг — модель работы, при которой непрофильные функции передаются внешней компании по договору обслуживания. Внешняя компания не зависит от своего заказчика ни технологически, ни в организации работы — это полностью независимая самостоятельная структура.

   По сравнению с организацией ОЦО процесс перехода на аутсорсинг часто происходит гораздо быстрее и проще. Аутсорсинговый подрядчик предоставляет услуги в соответствии с условиями договора, а если качество услуг не устраивает компанию-заказчика, то подрядчика можно сменить. Именно поэтому аутсорсинг часто мониторит уровень удовлетворенности своих заказчиков и системно управляет качеством. Кроме того, зачастую аутсорсинговые компании нарабатывают специализацию в определенных отраслях и могут быть центром дополнительной экспертизы для бизнеса.

3. Гибридная модель — представляет собой сочетание ОЦО и аутсорсинга. Такой формат делегирования пока мало распространен на российском рынке, но он доказал эффективность в международном сообществе. В данном варианте ОЦО сам становится заказчиком и выбирает на рынке лучшие решения, чтобы оптимизировать как свои издержки, так и конечного заказчика, а также ускорить процесс как собственного развития, так и развития бизнеса в целом.

Какие функции можно отдавать на аутсорсинг

Согласно данным рейтинга Smart Ranking за 2024 год, чаще всего на аутсорсинг отдают:

• Работу с кадрами — наем персонала и управление кадровыми процессами.
• IT-процессы — управление серверами, обеспечение кибербезопасности и поддержку пользователей.
• Бухгалтерские задачи — ведение бухгалтерского учета, подготовку отчетности и обработку первичных документов. 
• Управление финансами и инвестиционными проектами компании.
• Закупку товаров или услуг.

Какие тренды в аутсорсинге мы наблюдаем

Кризисы, санкции, технологические ограничения и нехватка кадров последних лет вынудили компании пересматривать операционные модели. Аутсорсинг тоже эволюционировал — лидерами стали те, кто давно и тщательно инвестировал в собственную IТ-инфраструктуру, кибербезопасность и выстраивание сквозных процессов. Важным фокусом остается поддержка качества оказываемых услуг.

Тренд № 1. Автоматизация и ИИ

Технологические решения — один из главных инструментов в аутсорсинге. От скорости внедрения технологий зависит трудоемкость операций аутсорсера, а также их качество и стоимость. Компании выбирают партнеров, способных внедрять автоматизацию и адаптироваться к рыночным изменениям в режиме реального времени.

Тренд № 2. Фокус на безопасности данных

Согласно исследованиям, до 82% российских компаний планируют передать функции кибербезопасности на аутсорсинг. Речь здесь идет о функциях защиты данных, мониторинга угроз и реагирования на инциденты.

Тренд № 3. Гибкость и скорость — новая операционная норма

Особенно это чувствуется в B2B-сегменте, где потребности заказчиков могут меняться ежеквартально в зависимости от экономических условий, внутренней стратегии или регуляторных изменений. Скорость принятия решений и внесения изменений в SLA (Service level agreement — соглашение об уровне обслуживания), кастомизация сервисов под специфические бизнес-потребности, оперативный запуск новых направлений — все это становится важнейшим фактором выбора партнера.

Что означает клиентоцентричный подход

Клиентоцентричный подход — это такая модель развития бизнеса, когда отправной точкой становятся боли и ожидания клиента, в ответ на которые компания выстраивает свой продукт или сервис.

Клиентоцентричность — давний тренд в B2C-секторе, но сейчас мы наблюдаем также растущий запрос на клиентоцентричность в секторе B2B. Бизнес делают люди, и от отношений с заказчиками зависит многое. Построение клиентоцентричного бизнеса начинается с вопросов: кто наш клиент, что для него важно, за что он готов платить больше, а какие факторы для него безразличны. В каждой компании свой уникальный набор факторов и действий, важных для клиента. Эти факторы зависят от сферы деятельности и целевой аудитории.

Опыт ЦКР: клиентоцентричность как стратегический приоритет

Когда 6 лет назад ЦКР обратилась к «ЭКОПСИ», мы решили провести независимую оценку уровня удовлетворенности наших клиентов, чтобы найти точки роста и иметь возможность системно улучшать клиентский опыт.

Ниже приведем этапы работы, которые проходим мы и которые могут использовать разные компании:

1. Выбрать подход. На первом этапе важно договориться о критериях, которые будут показывать, хорошо ли выстроены процессы в компании и удовлетворены ли клиенты. В теме оценки качества услуг есть некий набор стандартных критериев, таких как качество, взаимодействие, скорость и т. п. Но самое важное — договориться об индикаторах, то есть что конкретно все участники будут понимать под качеством. Например, «Сервис работает без ошибок» или «Выявленные ошибки оперативно устраняются» — это два разных месседжа, и по ним будут разные оценки.
2. Этап исследования мнения клиентов. Можно сегментировать заказчиков по уровням управления:

• заказчики 1-го уровня (СЕО-1) — руководители подразделений, в чьей зоне ответственности сервисы, переданные на аутсорсинг;
• заказчики 2-го уровня (как правило, СЕО-2, СЕО-3) — эксперты на стороне клиентов, которые отвечают за операционные вопросы по профильным темам, непосредственно взаимодействуют с экспертами провайдера и влияют на развитие сервиса;
• заказчики 3-го уровня (любой уровень) — конечные пользователи сервисов (например, для HR-сервисов это все сотрудники компании).

Дальше важно выбрать релевантные методы исследования — например, провести глубинные интервью и обсуждение стратегических приоритетов с заказчиками 1-го уровня, чтобы уйти от формализма и получить честный и глубокий фидбэк; и онлайн-опрос и фокус-группы с заказчиками 2-го и 3-го уровней, чтобы собрать максимум данных.

1. Провести анализ результатов исследования. На этом этапе важно подключить к обсуждению общего отчета с результатами и детализацией по согласованным срезам как своих экспертов, так и вашего провайдера, который помогает проводить исследование удовлетворенности. 
2. Реализовать изменения. Результатом предыдущего шага должна стать дорожная карта по развитию сервисов и услуг компании, которая будет реализовываться профильными экспертами внутри компании. 

Какие результаты приносит клиентоцентричный подход

Наш опыт демонстрирует, что обычно клиенты оценивают и обращают внимание на:

• качество оказываемых услуг и стабильность процессов,
• экспертизу команды и методологическую поддержку,
• готовность находить решения в сложных ситуациях. 

При этом топ-менеджеры клиентов отмечают, что стабильный аутсорсинг дает им возможность не тратить время на операционные вопросы, а сосредоточиться на реализации масштабных бизнес-задач. 

Интересно, что результаты исследований, которые мы проводим вместе с «ЭКОПСИ» из года в год, показывают также трансформацию ожиданий руководителей от качества операционной работы к активному участию в бизнес процессах клиентов. 

Когда сервис работает «как часы», заказчики начинают ожидать не только стабильности, но и проактивных действий, предиктивного подхода, в связи с чем провайдер становится не просто внешним подрядчиком, но глубоко погружается в бизнес клиентов, становясь для своих клиентов стратегическим партнером.