Как CEO работать на падающем рынке: честный режим 2026 года

В 2026 году российский бизнес живет в совсем других условиях, чем те, к которым многие привыкли десять лет назад. Высокая ключевая ставка, осторожные потребители, пересборка рынков, дорогие деньги, постоянная корректировка планов.И вот здесь важно признать: эпоха презентаций про «рост x3 каждый год» в большей степени осталась в прошлом. Да, единичные компании все еще показывают взрывные результаты. Но для большинства рынок сегодня — про удержание, точность и умение жить в сжатии.

Я как собственник HR-агентства и карьерный консультант вижу это и по клиентам, и по кандидатам. Руководители перестают играть в красивую картинку «вечного роста» и начинают решать куда более взрослую задачу: как работать, когда рынок не разгоняет тебя, а, наоборот, притормаживает. Ниже — взгляд на то, как CEO стоит выстраивать работу на падающем рынке: что делать с моделью, с командой и с коммуникацией.

1. Перестать спорить с реальностью и собрать цифры

Первый шаг — признать текущий цикл. 

Не «скоро отрастет», не «давайте подождем квартал», а честный ответ себе: мы в фазе стагнации или падения. И это, кстати, вопрос! Важный вопрос! Разложить выручку по продуктам, сегментам и каналам за 2–3 года. Посмотреть динамику маржи: где она просела, где держится. Выделить клиенты-«якоря» и клиенты-«балласт». Оценить долговую нагрузку и стоимость денег с учетом текущей ставки. Это неприятная работа, но без нее любые стратегии превращаются в набор пожеланий. Когда у CEO в руках не слайды, а реальная картина, становится проще принимать непопулярные, но здравые решения.

2. Переход от «гнались за оборотом» к дисциплине прибыли и кэша

На растущем рынке многие закрывали глаза на низкую маржу и странные проекты. «Зато оборот растет, дальше дотянем» — так это работало раньше. Сейчас, при дорогих деньгах и осторожном спросе, выживает бизнес с нормальной юнит-экономикой и понятным кэшфлоу. Отказаться от направлений, которые «красиво смотрятся», но стабильно сжигают деньги. Перестать субсидировать привычки отдельных клиентов за счет компании. Пересмотреть ценовую политику: либо мы зарабатываем, либо честно закрываем продукт. В моей практике есть несколько примеров, когда компании, просто убрав три–четыре «игрушечных» направления, разом улучшали P&L и переставали жить в постоянном стрессе.

3. Определиться с костяком бизнеса и с костяком команды

На падающем рынке особенно важен вопрос: чем мы реально занимаемся и с какими людьми собираемся пройти ближайшие 2–3 года. С точки зрения бизнеса — выделить ядро. Продукты и услуги, которые кормят компанию. Зафиксировать, какие компетенции критичны для этого ядра. Все, что не попадает в эту зону, честно назвать второстепенным.

С точки зрения команды — понять, кто действительно держит систему. Кто уже давно «присутствует», но не дает результат. Кто мог бы стать сильнее, если дать ему чуть больше рамки и поддержки. На растущем рынке можно позволить себе роскошь «исторических» сотрудников и проектов. На падающем — нет. Здесь CEO выбирает не только направление, но и тех, с кем он туда идет.

4. Что делать с людьми: резать, развивать, перестраивать

Вопрос, который чаще всего звучит в кабинетах сейчас: «Нам сокращать, перераспределять или вкладываться в развитие?» Ответ редко бывает черно-белым.

Когда сокращать

Когда роль объективно не нужна в новой модели. Когда человек системно не вытягивает задачи и не демонстрирует движения. Когда удержание сотрудника дороже, чем поиск и внедрение нового. Сокращение — не инструмент экономии ради галочки. Это способ убрать хронические провалы, которые бьют по остальным.

Когда развивать

Когда человек дает результат, но уперся в потолок навыков. Когда бизнесу выгоднее научить, чем перетряхивать команду. Когда софт-компетенции сильные, а «твердые» можно нарастить. На падающем рынке выигрывают те, кто выбирает несколько ключевых людей и осознанно вкладывается в их рост.

Когда перестраивать

Объединять функции, которые логично живут вместе. Вводить промежуточные уровни управления. Пересматривать мотивацию и зоны ответственности.

В HR ONLINE мы часто видим: одна вовремя проведенная реструктуризация команды дает больше эффекта, чем серия точечных сокращений.

5. Как говорить с людьми о том, что рынок падает

Большой вопрос: нужно ли вообще транслировать команде, что рынок просел и компания живет в режиме осторожности? Мой ответ: да, но аккуратно. Объяснить текущий контекст — с фактами и цифрами. Зафиксировать стратегию: где ужимаемся, где, наоборот, держим или усиливаем. Обозначить правила: как мы принимаем решения в этой фазе, какие приоритеты по людям и проектам. Честно говорить «нет» там, где ресурсов нет. 

Чего точно лучше избежать:

• Тотального алармизма — люди не работают лучше из страха, они просто начинают спасать себя. 
• Красивых, но пустых обещаний «все будет хорошо» — доверие к руководителю формируется на совпадении слов и действий.
• Перекладывания своей тревоги на команду.

Сотрудникам важно понимать логику действий, а не детали всех финансовых выкладок. Если CEO держит позицию и говорит предметно, команда выдерживает гораздо больше.

6. Как перестраивать мотивацию на рынке без бурного роста

Схемы мотивации, завязанные на бесконечный рост показателей, в текущих условиях мало кого вдохновляют. Люди быстро чувствуют, что план «не поймать».

Что имеет смысл делать:

• Переносить фокус с абстрактного «роста выручки» на конкретные метрики: маржа, срок оборачиваемости, удержание клиентов.
• Вводить цели, которые зависят от самого сотрудника, а не только от рынка.
• Сохранять базовую предсказуемость дохода ключевых людей, чтобы они не тратили всю энергию на выживание.
• В падающем рынке особенно ценится ощущение управляемости.
• Если человек понимает, как он влияет на результат и на свою мотивацию, он продолжает вкладываться.

7. Личная роль CEO: выдержка, фокус и работа с собственными иллюзиями

Падающий рынок — проверка не только для бизнес-модели, но и для психики руководителя. Собственники по-разному справляются с этой фазой: кто-то продолжает жить в логике «еще немного и снова полетим», кто-то сворачивает почти все и переходит в оборону, кто-то спокойно пересобирает модель и команду, исходя из реальности. Самая заметная ошибка — тянуть с решениями, потому что внутри еще живет картинка прежнего роста. Это понятный человеческий механизм. Но бизнесу нужна другая позиция: видеть, что действительно происходит, и действовать исходя из этого, а не из ностальгии. То, что я вижу по своим клиентам: лучше всех держится CEO, который регулярно смотрит на цифры, а не на чувства. Разговаривает с рынком: с клиентами, партнерами, ключевыми сотрудниками. Принимает решения партиями, а не хаотичными одиночными действиями. Не боится признавать, что прежние планы устарели.

8. Практический чек-лист для CEO на падающем рынке

Соберите все в прямой список.

Сделайте честную диагностику бизнеса: продукты, маржа, клиенты, долговая нагрузка.

Определите ядро: чем вы будете зарабатывать в ближайшие 2–3 года.

Пересмотрите структуру команды под это ядро.

Примите решения по людям: кого мы развиваем, кого усиливаем, с кем расстаемся.

Перестройте мотивацию под текущий рынок и реальные цели.

Обновите правила коммуникации и скорости решений.

Четко и спокойно проговорите команде стратегию: что делаем, чего не делаем, где осторожность, а где инвестиции.

Поставьте себе регулярный цикл пересмотра решений — раз в квартал минимум.

Падающий рынок — это тоже нормальная фаза цикла. Ее не надо пережидать, ее надо проходить правильно.  Те CEO, кто готовы работать в этом режиме осознанно, получают редкий бонус: учатся управлять бизнесом без подпорки в виде легкого роста. Такие компании, как показывает практика, выходят из сложных периодов более собранными, устойчивыми и взрослыми. А это уже база для следующего роста — когда он действительно начнется, а не когда нам просто хочется в него верить.