Когда микро и малый бизнес совершают ошибки при работе с digital и IT

В РФ, в частности в Москве, Санкт-Петербурге довольно сильно развита культура предпринимательства (создание и активное ведение бизнеса). Естественно, когда компания (бизнес) только создается — она попадает в разряд «микро-бизнеса». А далее, при активной деятельности и росте (оборота, сотрудников) может переходить в другие, более «весомые» категории (малый, средний и крупный бизнес). Все факторы, по которым компанию можно отнести к «микро-бизнесу», «малому бизнесу», среднему и крупному бизнесу, Вы можете ознакомиться на сайте ФНС РФ.

Каждый этап развития компании сопровождается определенными сложностями, вызовами для руководителей, учредителей. 

Если компания проходит рост, наращивает свои мощности по производству, отгрузке продукции (услуг), по продажам, по численности сотрудников и оборота — то, в любом случае, компания меняется, меняется мышление руководителей, акционеров. Если мышление и подходы в работе не меняются — обычно случается то, что описано ниже

Бывают ситуации, когда компании:

1. останавливаются на определенном этапе;

2. выходят в «новую лигу» (например, из «микро-бизнеса», переходят в «малый бизнес»).Но подход к ведению бизнеса, не меняют. Это чревато более слабыми темпами развития, в дальнейшем;

Или возврат, обратно, в «предыдущую лигу».

1 вариант, когда компания останавливается на определенном уровне — не будем рассматривать, так как тут есть масса причин и иногда компании «набирают свою высоту» и работают на ней. Остановка на определенном уровне по численности сотрудников, обороту — вовсе не означает внутренних вопросов и внутреннего кризиса. Это может быть, вполне хороший индикатор «зрелой компании» в среднем или крупном бизнесе.

2 вариант, когда компания выходит в «новую лигу» сложный для компании, руководителей и акционеров. Сложность заключается в том, что в «новой лиге», компания находится на другом уровне. Новый уровень развития компании — требует соответствующего типа мышления, управления и типа принятия решений.

Особенно (по моему опыту), наиболее заметный и сложный переход для компании из «микро-бизнеса» в «малый бизнес»

Зачастую составление и ведение бюджетов различных департаментов «микро-компаний» строится по принципу личного бюджета («здесь экономим, тут экономим, накопили — приобрели»). Для физических лиц, самозанятых, для «микро-бизнеса» данная стратегия работает очень хорошо, так как обороты компании не очень большие, простои во времени, упущенные возможности и упущенная выгода не столь очевидна. Время еще сложно конвертировать в ощутимую прибыль (компания не «набрала вес»).

У физических лиц, самозанятых, микро-бизнеса в 10-ки раз больше запас по времени, который не может быстро конвертироваться в реальные деньги, в реальный оборот компании. В данном случае (физические лица, самозанятые и «микро-бизнес»), лучше всего работает «7 раз отмерь, 1 раз отрежь».

Если предприниматель начинал с самозанятого, потом перешел в «микро-бизнес», то на этих этапах практически не требовалось «меняться» в плане мышления, типа принятия решения. Все работало. «Выбираем лучшее качество, по мин. стоимости. Время на поиск не учитываем (1 неделю, 1 квартал, 6 месяцев) — практически не важно».

Другое дело — «малый бизнес»

Когда компания из «микро-бизнеса» перешла в «малый бизнес», по причинам:

• активного роста маркетплейсов и продаж своих товаров на маркетплейсах;
• активного роста категории (и данной «вертикали продуктов») в данном регионе;
• отработки предыдущих итераций в digital-маркетинге и IT продуктах.

Компания в развитии и мышлении «обогнала» своих руководителей и учредителей (зачастую по внешним причинам, когда продажи «пошли» из-за развития маркетплейсов, категории данных товаров в экономически растущем регионе РФ и тд). Вот тут наступают серьезные вызовы для учредителей, акционеров.

С одной стороны прибыль идет, все работает. В данный момент. Но требуется стратегия для развития далее.

С другой стороны — рост был быстрый, не все успели проанализировать (почему выросли, как расти далее, какие есть угрозы, что стоит оптимизировать, что усиливать, какая конкурентная среда, какие реальные цены на услуги подряда в IT, digital — маркетинге, кто поможет со стратегией развития, кто ее воплотит, сколько это реально стоит). На этом этапе, лица принимающие решения (ЛПР) еще готовы вести управление, принимать решения по типу «микро-бизнеса». То есть

• очень долго искать подрядчиков;
• выбирать по первой (самой низкой) стоимости, получая далеко не всегда лучшее качество.

Таким, образом, находясь уже в лиге «малого бизнеса», решения принимаются по типу «микро-бизнеса». В этом варианте:

• самый частый вариант — большая потеря времени (месяцы, кварталы, года), которая отрицательно сказывается на недополученную прибыль, на упущенные возможности.
• Все это усиливается более серьезными конкурентами в малом бизнесе, которые понимают ценность времени и скорости принятия решения, так как это напрямую влияет на всю компанию.

В результате такие «новоиспеченные» компании малого бизнеса, которые принимают решения по типу «микро-бизнеса», зачастую:

• останавливаются в динамике роста (в лучшем случае);
• «откатываются» обратно в лигу «микро-бизнеса» (если вопрос с типом принятие решений, мышления, сохраняется от 6-9 месяцев и более).

Результат: Упускаются время, возможности, и как результат оборот и чистая прибыль.

Практически «100% индикатор такой компании» — сверхэкономия (ложная экономия на необходимых разработках) на подрядчиках и качественных исполнителях, услугах. Если такое происходит повсеместно в digital, IT (в компании «малого бизнеса») — есть высокая вероятность остановки в развитии или «отката» обратно в «микро-бизнес».

Если Вы замечаете у себя такой «индикатор», действуйте, консультируйтесь со специалистами. Намного лучше заплатить реальную стоимость за услуги, как можно быстрее получить качественные настройки, интеграции и со следующего месяца уже получать возврат инвестиций с данных работ, увеличивать оборот компании, ее потенциал.

Таким образом, усиливать свое присутствие относительно конкурентов. Быть уверенным в развитии компании на годы.