Время перемен: почему сокращения и автоматизация не спасут бизнес

В российской экономике 2025–2026 годов сложилась опасная иллюзия: многие компании верят, что удержат устойчивость за счет быстрых сокращений персонала, перераспределения нагрузки и точечной автоматизации. На самом деле это временные меры, которые маскируют глубинные проблемы процессов и только увеличивают цену будущего кризиса.

Временные меры: сокращения, перегрузка и «латочная» автоматизация

За последний год доля компаний в России, планирующих сокращения персонала, почти удвоилась: чаще всего речь идет о промышленности, строительстве, добыче и части финансового сектора.

Типовая практика — урезать штат, перевести людей на сокращенную неделю, а оставшимся «накинуть» функционал и KPI.

Параллельно компании увеличивают инвестиции в автоматизацию и BPM: рынок систем управления процессами и интеллектуальной автоматизации в России рос на 15–20% в 2024–2025 годах, а доля проектов с «умной» автоматизацией продолжит расти. Однако в большинстве организаций автоматизация идет по принципу «как есть»: существующие процессы просто перекладывают в софт, не задавая главный вопрос — а нужен ли вообще этот процесс в нынешнем виде.

Результат: люди выгорают, ошибки растут, а компания всего лишь «оцифровывает хаос» вместо того, чтобы устранить его причины.

У таких «быстрых» решений есть несколько системных изъянов:

• Сокращение штата без пересмотра процессов снижает издержки только на коротком отрезке, но увеличивает операционные риски, зависимость от «героев» и потери качества.
• Увеличение нагрузки на оставшихся сотрудников превращает людей в «ручные костыли» для неэффективных процессов — мотивация падает, текучесть растет, а управляемость снижается.
• Автоматизация «как есть» фиксирует устаревшие регламенты, делает их жесткими и дорогими в изменении, вместо того чтобы использовать технологии для радикального переосмысления работы.

Между тем в России ускоряется роботизация и внедрение ИИ: плотность роботов в промышленности растет более чем на 30% в год, а рынок решений ИИ в 2025 году достиг сотен миллиардов рублей. Но эти технологии дают эффект только там, где компания готова не «затыкать дыры», а перестроить сами процессы.

Время новых подходов: от функциональных отделов к командам процесса

Сегодняшняя ситуация — это не повод слегка «подкрасить» оргструктуру, а момент для полного реинжиниринга бизнес‑модели и ключевых процессов.

Суть необходимого разворота:

• От функциональных «силосов» к командам процесса. Вместо отделов «продаж», «кредита», «юристов» и «бэк‑офиса» — сквозные команды, отвечающие целиком, например, за процесс «от заявки клиента до денег на счете» или «от заявки гражданина до предоставленной услуги». Это меняет саму логика работы и то, чем реально занимаются сотрудники.
• От «описания должностей» к описанию вкладов в процесс. Люди перестают «сидеть на функции» и начинают отвечать за результат конкретной цепочки ценности (скорость, качество, стоимость, удовлетворенность клиента).
• От «поддержки текущей структуры» к целевому процессному дизайну: сначала проектируются идеальные сквозные процессы под стратегию и клиента, и только затем под них строится оргструктура и автоматизация.

Это и есть новый подход, реинжениртинг: не подправить инструкции, а по‑новому ответить на вопрос «что вообще должны делать люди в этой компании?».

Технологии нужны не для «оцифровки вчерашнего дня»

Сейчас большинство инвестиционных решений по ИТ в России принимаются через призму существующих процессов: «нам нужно отечественное ERP, чтобы заменить старое», «нам нужен робот, чтобы сотрудник не нажимал эти кнопки». Такой подход запрещает себе подумать: а что вообще становится возможным, если технологии взять как данность?

Альтернативная оптика, которая должна лежать в основе реинжиниринга:

• Generative AI и process mining позволяют не только ускорить операционные действия, но и заново спроектировать последовательность шагов, убрать целые слои промежуточной работы.
• Роботизация и промышленная автоматизация могут не просто «заменить оператора на линии», а изменить саму архитектуру производства, логистики и обслуживания, перейти к гибким, модульным, персонализируемым моделям.
• Облачные платформы, готовые BPMS и отраслевые решения позволяют отказаться от десятков внутренних разработок и «самописов», сосредоточив ресурсы на уникальной ценности, а не на поддержке инфраструктуры.

Вопрос, который почти не звучит в российских компаниях, но должен стать центральным: «Если у нас уже есть эти технологии, как бы мы спроектировали наш бизнес, не оглядываясь на вчерашние процессы?».

Проблема «зашоренности»: почему компании не видят альтернатив

Кризис последних лет закрепил у многих управленцев оборонительную психику:

• приоритет выживания над ростом;
• фокус на сокращениях, а не на поиске новых моделей;
• страх ошибки, который делает любое радикальное решение политически опасным.

Отсюда хроническая зашоренность:

• Руководители мыслят в рамках привычной оргструктуры («этот блок у нас делает это, этот — то»), а не в логике клиентов и сквозных цепочек.
• Технологии рассматриваются как «инструмент для ИТ‑отдела», а не как стратегический ресурс перекройки бизнеса.

Почти никто не задает себе вопрос: «Если бы я строил эту компанию сегодня, в 2026 году, зная все, что знаю, и имея доступ к текущим технологиям — как бы она выглядела?».

Именно этот вопрос — ключевой. Он позволяет выйти из рамки «подправить текущие процессы» и посмотреть на бизнес как на чистый лист: какие процессы вообще нужны, какие нет, что должен делать человек, а что — машина, какие команды нужны, а какие функции можно упразднить.

Итог: время пересборки компаний

Экономическая и политическая ситуация в России создала редкий момент правды: стало очевидно, что «подкрутить бюджет ФОТ» и «повесить пару роботов» уже недостаточно.

Сокращения и перегрузка сотрудников — это не стратегия, а отсрочка расплаты за неэффективные процессы.

Автоматизация без пересборки логики работы закрепляет вчерашний день, а не создает завтра.

Зашоренность и ориентация на старую оргструктуру не позволяют увидеть, каким может стать бизнес, если спроектировать его заново, опираясь на современные технологии и реальную логику ценности для клиента и государства.

Поэтому главный управленческий вывод на 2026+ годы прост: пришло время полного реинжиниринга компаний — перехода от функциональных отделов к процессным командам, пересмотра роли людей и технологий и честного ответа на вопрос: «Если бы мы запускали эту компанию сегодня, как бы она была устроена?».