Как собственнику посчитать финансовую подушку безопасности

1. Вводная: «Сколько денег нужно, чтобы бизнес жил спокойно»

Любой собственник в какой‑то момент задает один и тот же вопрос: «Сколько денег мне нужно держать на счетах, чтобы бизнес жил спокойно и без кассовых разрывов?». По сути, речь идет о финансовой подушке бизнеса — неснижаемом остатке денег, который позволяет компании выполнять обязательные платежи даже в периоды провалов выручки, сезонных ям и задержек оплат клиентов.

Разберемся, как посчитать этот неснижаемый остаток, что делать, если денег до него не хватает, и посмотрим на три живых кейса.

 2. Формула: как посчитать неснижаемый остаток для бизнеса

2.1. Шаг 1 — считаем «месяц жизни бизнеса на минималках»

Сначала нужно посчитать, сколько денег компании нужно в месяц, если убрать весь «жирок» и оставить только то, без чего бизнес остановится:

• зарплаты и налоги по ключевым людям;
• аренда, коммуналка, связь, базовые сервисы;
• закупки сырья, материалов, расходников под минимальный рабочий объем;
• логистика;
• проценты и тело по кредитам, лизингу;
• минимальный маркетинг/продажи, без которых исчезнет поток клиентов.

Берем фактические данные за 3–6 месяцев, вычищаем разовые истории (ремонт, покупка станка, разовая рекламная кампания) и получаем средний обязательный месячный расход.

2.2. Шаг 2 — учитываем производственный и финансовый циклы

Далее важно понять не только «сколько», но и «сколько дней деньги крутятся»:

• производственный цикл: сырье → незавершенка → готовая продукция;
• операционный цикл: производственный цикл + время на складе + отсрочка клиенту;
• финансовый цикл: операционный цикл минус отсрочка, которую дают поставщики.

Чем длиннее финансовый цикл (долго производим, долго ждем деньги от клиентов, мало отсрочки от поставщиков), тем больше месяцев запаса нужно.

2.3. Шаг 3 — выбираем горизонт запаса (N месяцев)

Здесь уже управленческое решение собственника:

• стабильный бизнес, короткий цикл, нет концентрации на 1–2 клиентах — запас 1–1,5 месяца обязательных расходов;
• заметная сезонность, длинные циклы, зависимость от нескольких крупных клиентов — 2–3 месяца;
• ярко выраженная сезонность или высокая регулируемость/риски — 4–6 месяцев.

Этот горизонт и будет вашим «N» в формуле.

2.4. Шаг 4 — добавляем «подушку» на форс‑мажоры

Базовая формула неснижаемого остатка:

неснижаемый остаток =
средние обязательные расходы в месяц × N месяцев

• резерв 10–20% на непредвиденные расходы и скачки цен.

Резерв сверху нужен, чтобы пережить скачки стоимости сырья, внезапные ремонты, просадки по поступлениям, без мгновенного похода в банк.

2.5. Шаг 5 — сравниваем расчет с реальными деньгами

Считаем, сколько денег уже есть в быстром доступе:

• деньги на расчетных счетах;
• касса;
• счета/депозиты «до востребования», которые можно быстро вернуть.

Дальше все просто:

• если фактический остаток меньше неснижаемого — бизнес живет с недофинансированной подушкой и высоким риском кассовых разрывов;
• если фактический остаток сильно больше неснижаемого — часть денег можно осознанно направить в инвестиции, рост или вывод, не подрывая ликвидность.

 3. Чек‑лист: что менять в операционке, если до неснижаемого остатка не хватает денег

Если расчет показал, что до комфортного уровня денег не дотягиваете, задача не только «найти кредит», а перебрать операционку.

Блок А. Деньги внутри бизнеса

1. Запасы и склад.
   • Распродать неликвиды и «мертвые» остатки, которые не влияют на ключевую выручку.
   • Уменьшить партии закупок, перейти на более частые поставки меньшими объемами.
   • Пересмотреть нормативы склада: что реально нужно держать, а что можно возить «под заказ».
2. Дебиторка.
   • Настроить контроль сроков оплат: обзвоны, напоминания, персональный контроль крупных должников.
   • Предложить клиентам скидки за предоплату/ранний платеж.
   • Использовать факторинг/покупку дебиторки по крупным надежным контрагентам, если маржа это выдерживает.
3. Кредиторка и поставщики.
   • Переговорить отсрочки, разбить крупные платежи на части, выровнять график.
   • Подобрать альтернативных поставщиков с лучшими условиями (цена, отсрочка, минимальная партия).
   • Запретить закупки «на всякий случай» без привязки к реальной программе производства.​
4. Лишние активы.
   • Продать или сдать в аренду оборудование, которое стоит без загрузки.
   • Освободить и сдать лишние площади.

Блок B. Расходы и процессы

1. Срезаем только то, что не убивает выручку.
   • Делим расходы на «обязательные» и «можно пересмотреть».
   • Отключаем ненужные сервисы, подписки, «красоту», которая не влияет на продажи и безопасность.
   • В маркетинге оставляем каналы с подтвержденной окупаемостью, остальное ставим на паузу.
2. Оптимизируем процессы.
   • Убираем дублирующий ручной труд, автоматизируем учет, заявки, склад.
   • Пересматриваем загрузку людей: выравниваем смены, убираем хронический простой или «двойную работу».

Блок C. Управление выручкой и ценой

1. Ускоряем превращение товара в деньги.
   • Проводим акции для распродажи зависших остатков.
   • Смотрим фокус на продуктах с коротким циклом и нормальной маржей.
2. Ценообразование.
   • Проверяем, нет ли ключевых позиций с маржой «в ноль» — такие либо поднимать в цене, либо вычеркивать.​
   • Используем пакеты/комплекты, чтобы допродавать высокомаржинальные позиции.

Блок D. Внешнее финансирование как инструмент, а не костыль

1. Кредитные линии и овердрафт.
   • Согласовываем кредитную линию заранее под сезонные провалы/инвестиции, а не в момент, когда зарплаты завтра.
   • Считаем максимально допустимую ставку: проект или бизнес в целом должен приносить больше, чем стоит заем.
2. Факторинг и партнерские схемы.
   • Используем факторинг по крупным, но медленно платящим клиентам.
   • Договариваемся с поставщиками о рассрочках, совместных акциях, маркетинговой поддержке.

 4. Кейс 1: производственная компания (металлоконструкции)

Ситуация. Завод металлоконструкций, 10–15 заказчиков, заказы распределены относительно ровно.
Обязательные месячные расходы:

• ФОТ + налоги: 1,2 млн ₽.
• Аренда и коммуналка: 0,3 млн ₽.
• Базовый маркетинг и продажи: 0,1 млн ₽.
• Сырье и расходники под плановый объем: 1,4 млн ₽.
• Логистика: 0,15 млн ₽.
• Кредиты/лизинг: 0,25 млн ₽.

Итого минимум = 3,4 млн ₽/мес.

Финансовый цикл: около 30 дней (20 дней производство + 30 дней до оплаты − 20 дней отсрочка от поставщиков).​

Собственник хочет запас на 1,5 месяца.
Расчет неснижаемого остатка:

• базовый запас: 3,4 × 1,5 = 5,1 млн ₽;
• резерв 15%: ≈0,77 млн ₽;​
• неснижаемый остаток: ≈5,9 млн ₽.

Фактический остаток денег — 4 млн ₽.
Дефицит до комфортного уровня — около 1,9 млн ₽.

Что делаем по чек‑листу.

• Распродаем залежалый металл/комплектующие, освобождаем склад.
• Оптимизируем закупки: привязываем их к реальному плану производства, уменьшаем партии.​
• Переподписываем условия с ключевыми поставщиками: просим дополнительную отсрочку или разбивку платежей.
• Ужесточаем работу с дебиторкой, предлагаем крупным клиентам скидки за предоплату.
• Вводим правило: 20–30% от чистого денежного потока ежемесячно кладем в резерв, пока не дойдем до 5,9 млн ₽.

 5. Кейс 2: косметическая компания (продукты + процедуры)

Ситуация. Косметическая компания производит уходовую косметику и оказывает процедуры в клинике/салоне. Есть интернет‑продажи и небольшая оптовая сеть.

Обязательные месячные расходы:

• ФОТ + налоги: 2,0 млн ₽.
• Аренда, коммуналка: 0,6 млн ₽.
• Маркетинг (минимальный набор каналов): 0,4 млн ₽.
• Сырье, упаковка, расходники: 1,2 млн ₽.
• Логистика: 0,2 млн ₽.
• Кредиты и лизинг: 0,3 млн ₽.

Минимум = 4,7 млн ₽/мес.

Есть сезонные провалы по выручке (лето, январь), собственник хочет выдерживать до 3 слабых месяцев.
Расчет неснижаемого остатка:

• базовый запас: 4,7 × 3 = 14,1 млн ₽;
• резерв 15%: ≈2,1 млн ₽;
• неснижаемый остаток: ≈16,2 млн ₽.

Фактический остаток денег — 9 млн ₽.
Дефицит до комфортного уровня — ≈7,2 млн ₽.

Что делаем по чек‑листу.

• Анализируем склад: распродажа неликвидных и медленных SKU, сокращаем линейку до ходовых позиций.
• Оставляем только эффективные каналы маркетинга, на остальных уменьшаем или ставим паузу.
• Делаем комплекты «процедура + домашний уход» для увеличения среднего чека и скорости оборачиваемости.
• Оптимизируем графики работы и загрузку специалистов, убираем «мертвые часы».
• Рассматриваем кредитную линию как страховку на провальные месяцы, параллельно формируя резерв из части прибыли в удачные периоды.

 6. Кейс 3: производство строительных смесей

Ситуация. Завод сухих строительных смесей (штукатурки, клеи). Сильная сезонность: высокие продажи весной–летом, провалы зимой.

Обязательные месячные расходы:

• ФОТ + налоги: 3,0 млн ₽.
• Аренда/коммуналка: 0,9 млн ₽.
• Маркетинг/работа с дилерами: 0,3 млн ₽.
• Сырье и упаковка: 3,2 млн ₽.
• Логистика: 0,4 млн ₽.
• Кредиты/лизинг: 0,5 млн ₽.

Минимум = 8,3 млн ₽/мес.

Зимой бывает до 4 месяцев слабых продаж, собственник хочет иметь запас именно на этот период.
Расчет неснижаемого остатка:

• базовый запас: 8,3 × 4 = 33,2 млн ₽;
• резерв 20% (сырье сильно подвержено колебаниям цен): ≈6,6 млн ₽;
• неснижаемый остаток: ≈40 млн ₽.

Фактический остаток денег — 24 млн ₽.
Дефицит до комфортного уровня — ≈16 млн ₽.

Что делаем по чек‑листу.

• Пересматриваем условия с дилерами: жестче лимиты по отсрочке, для части клиентов — факторинг.
• Оптимизируем запасы сырья и готовых смесей:
  • в сезон — нормальный запас,
  • в низкий сезон — минимальное производство, распродажа складов, никаких закупок «про запас».
• Планируем производственную программу: фокус на ходовых и маржинальных позициях.
• Согласовываем возобновляемую кредитную линию под сезонные провалы; одновременно закрепляем правило: 20–30% от чистого денежного потока сезона идет в резерв до достижения 40 млн ₽.

Надежно считать, «сколько денег нужно вашему бизнесу для спокойной жизни», невозможно без управленки: интуиция и «цифра в голове» всегда будут врать.

1. Нужен управленческий ОДДС.
   Без регулярного отчета о движении денежных средств вы не видите, откуда реально приходят деньги, куда они уходят и в какие моменты возникает кассовый разрыв.
2. Нужен управленческий баланс с расшифровкой дебиторки, кредиторки и запасов.
   Иначе вы не поймете, какая часть «подушки» застряла в складах и чужих карманах, и какие обязательства уже висят на ближайшие месяцы.
3. Нужен отчет о прибыли и убытках в управленческом разрезе.
   Он дает честные обязательные расходы по направлениям и показывает, какие продукты и проекты формируют подушку, а какие ее проедают.
4. Нужна система план‑факт и простой бюджетный контур.
   Без планирования (продаж, затрат, инвестиций) и сравнения с фактом вы не сможете ни рассчитать нужный неснижаемый остаток на 1–3 месяца, ни проверить, работает ли ваш план формирования подушки.

Итог: внедрение управленческого учета — не «надстройка для красоты», а обязательное условие, чтобы считать подушку не «на глаз», а по реальным цифрам и принимать решения по запасам, займам и инвестициям так, как это делает взрослый бизнес, а не «компания, которая живет от платежа до платежа».