«Выгорают те, кто не знает, что делать»: как построить команду в России

В российском бизнесе часто можно услышать, что команды «выгорают», не справляются с задачами, а проекты буксуют. На поверхности — вопросы мотивации или компетенций. Но если копнуть глубже, корень проблемы часто лежит в иной плоскости. На самом деле выгорают те, кто не знает, что делать. Это не лень, а следствие системного сбоя: отсутствия четких процессов, понятных целей и, как ни парадоксально, культуры ответственности.

Мой управленческий путь — от инженерной сферы до руководства компанией-хранителем исторического бренда — позволил увидеть эту проблему с разных сторон. Есть ключевое отличие между работой в структурированной среде, где процессы отлажены и прописаны, и необходимостью выстраивать эти процессы «с нуля» в реалиях отечественного рынка.

Опыт структуры vs реальность «поля»

В международных компаниях с устоявшейся культурой многое решено на уровне глобальных стандартов. Локальная команда часто выступает исполнителем в рамках заданного алгоритма. Это дает стабильность, но порой создает иллюзию управленческой компетентности. Когда такой специалист приходит в российскую компанию, где нет готовых «инструкций по сборке», наступает момент истины. Иностранная культура мне нравится с точки зрения производства и построения, но не каждый готов ее выстраивать. Мне приходилось наблюдать это на практике. Ожидание, что можно просто «повторить, как было там», разбивается о необходимость самостоятельно анализировать, адаптировать и внедрять.

Почему не работают «готовые решения»

Сложность в том, что российский бизнес-ландшафт отличается высокой динамичностью и часто необходимостью совмещать противоречивые задачи: сохранять историческую аутентичность и внедрять инновации. Так было и в нашем случае с возрождением путиловского камня. Также в России бизнесу нужно быть гибким, но придерживаться строгих стандартов. Формальный статус и реальное умение выстраивать работу — разные вещи.

В таких условиях команда действительно теряет ориентиры, если не понимает конечной цели и своего места в процессе. Люди начинают действовать по наитию или «как все», что ведет к ошибкам, фрустрации и тому самому выгоранию.

От точечных решений — к системе

На основе своего опыта я формулирую четыре практических вывода для собственников и топ-менеджеров.

1. Ясность цели прежде всего

Каждый член команды должен понимать не только свою задачу, но и то, как его работа влияет на общий результат. В нашем случае — это не просто «добыть камень», а «возродить исторический бренд для премиального строительства». Это меняет подход и уровень ответственности.

2. Ценить не статус, а способность к построению

При формировании команды важно оценивать не только прошлые заслуги в иных условиях, но и потенциал человека к созданию и оптимизации процессов здесь и сейчас. Стремление к результату — ключевое качество, на которое стоит ориентироваться.

3. Создавать среду для анализа, а не для вины

Ошибки — неизбежная часть роста, особенно когда путь еще не проложен. Важно, чтобы система позволяла не искать виноватых, а анализировать причины сбоев. Если что-то не получается, значит, вы не туда копаете. Или недостаточно копаете, или не в ту сторону копаете. Такой подход превращает проблему в учебный кейс.

4. Сочетать деловую строгость с ответственностью за людей

Эффективная команда строится на взаимном уважении и четких договоренностях. Честность, ответственность, порядочность — это не абстрактные понятия, а основа долгосрочных рабочих отношений, которые выдерживают давление и неопределенность.

Построение команды в российских реалиях — это всегда вызов, требующий не шаблонных решений, а стратегического, практичного подхода. Это работа не на скорость, а на устойчивость. 

Когда каждый знает, что делать, зачем и как его действия встраиваются в общее дело, исчезает почва для беспомощности и выгорания. Вместо этого появляется энергия для достижения амбициозных, а не навязанных извне целей. Именно такая команда способна не просто выполнять задачи, но и возрождать наследие, строя будущее.