Как подсознательные предпочтения ломают карьеры и бизнес-процессы

Подсознательные предпочтения рассматриваются профессионально как неявные, неосознанные когнитивные установки, которые влияют на поведение, решения и взаимоотношения человека. При большом потоке информации и событий человек теряет осознанный контроль над собой и срабатывают «автоматические» неявные установки, как подсознательные предпочтения.

Президент Ассоциации профессионалов развития бизнеса, консультант по управлению персоналом и организационному развитию, кандидат философских наук, психолог Наталья Переверзева считает, что в нашем мире быстрых динамичных социально-экономических, политических изменений и бизнес-среды, — человек, руководитель, лидер, эксперт подвержен как влиянию СМИ и массового суждения, так и собственных подсознательных предпочтений. 

Однако, особенно сейчас важно и актуально повышать уровень осознанности и работать со своими неявными ограничивающими установками, и складывающимися из них зачастую предрассудками, мешающими более широкому, гибкому, адаптивному видению и нахождению релевантных решений в различных ситуациях и вызовах.

Контролировать предпочтения, как и предрассудки, можно и нужно. В этом также уверены авторы книги «Лидер без предрассудков: как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее» Памелла Фуллер, Марк Мерфи и чернокожая писательница и предприниматель Энни Чоу (Annie Chow). Книгу написали в тот момент, когда мир охватила пандемия COVID-19. Идея коллективной работы пришла к Энни в том числе и из-за до сих пор существующего как в США, так и в мире неравенства между расами. Почему люди подсознательно считают чернокожих людей менее эффективными и талантливыми?

Нельзя отрицать, что предрассудки против чернокожих людей довольно распространены в Америке: это проблема, с которой борются все сообщества и правоохранительные организации.

Энни Чоу считает, что чтобы она ни делала, у ее сыновей и им подобных все скромнее, чем у белых сверстников, — и район, где они живут, и дом, которым они владеют, и школы, в которых учатся дети, и даже количество книг на их полках, Это даже касается количества полных семей, образования, и доходов родителей. Такова реальность матери двух чернокожих мальчиков в США. Она — причина того, почему разговоры о включенности и предпочтениях так важны для Энни.

Авторы книги сделали глубокий анализ всех тех факторов и процессов, которые ежедневно управляют нашими подсознательными предпочтениями. Это касается как выбора товара на полке магазина, так и выбора наиболее подходящего кандидата рекрутером на вакансию. Например, многие HR-менеджеры первым делом смотрят на образование кандидата, а уже потом на его опыт работы. Если нет диплома известного ВУЗа, то у такого кандидата не будет и работы. И уже не важно, что у претендента, например, на должность юриста есть огромный релевантный опыт работы.

Тревожная реальность: предпочтения лидеров организации и рядовых сотрудников влияют на корпоративную культуру, на работу с персоналом и внутренние политики компании. В найме персонала, к примеру, оценивать нужно все: желание, профессиональные и личные качества, поведение. Чем разнообразнее таланты, тем ярче и оригинальнее будут результаты. 

Процесс найма может быть очень субъективным. Данные исследований свидетельствуют: левшам симпатичнее кандидаты, которые садятся на собеседовании слева, а не справа. Можно испытывать теплое чувство к кандидату, который выбирает теплый напиток, и охладевать к тому, кто заказывает холодный.

Н.Переверзева считает, что со стороны и работодателей как заказчиков подбора специалистов, и со стороны исполнителей — рекрутеров и менеджеров по персоналу — есть часто когнитивные ограничения, формирующие значительную трудность для привлечения в компанию лидеров и специалистов. Например, специалисты должны быть конкретного возраста, без детей, свободные для передвижения в командировки. У них должен быть «блеск в глазах и жажда менять дислокацию как ключевой интерес. Рекрутеры же ориентируются на свои предпочтения, например, лучше рассматривать мужчин, так как в этой компании их чаще выбирают, и они отсекают рассмотрение женщин с прекрасными компетенциями и опытом. Вывод: и рекрутеры и заказчики далеко не свободны от своих внутренних предпочтений.

Хочется порой отдать предпочтение тому или иному сильному кандидату на вакансию, но внутренние предпочтения иногда портят всю картину. И на работу приглашают не лучшего по компетенциям эксперта, а того, кто «вошел в рамки» внутренних ограничений и предпочтений заказчика.

Авторы книги про лидерство без предрассудков рекомендуют отказаться от интервью один на один с рекрутером или руководителем компании. Многие наши решения, как известно, продиктованы предпочтениями, и надо рассматривать разные точки зрения, чтобы смягчить их. Групповое собеседование комфортнее, чем разговор с одним интервьюером. Приятнее осознавать, что твое будущее в руках не у одного человека.

По мнению экспертов по персоналу, групповые интервью способны предложить более широкую перспективу и свести к минимуму предпочтения. Они могут предоставить возможность увидеть и глубже понять, насколько хорошо кандидат вписывается в культуру самой организации, обладает ли навыками, необходимыми для работы в ней.

Важный вопрос, связанный с предпочтениями, касается взаимоотношений сотрудников в коллективе. Сотрудники, ставшие жертвами предвзятого отношения, обычно теряют желание и способность работать с максимальной эффективностью.

Если мы настроены против кого-то, если предпочтение связано с манерой общения этих людей, их мотивами, свойствами личности, инстинкты подсказывают нам, что лучше с ними не связываться. Мы можем игнорировать таких людей, избегать их до тех пор, пока не будем вынуждены общаться с ними при ежегодном обзоре их результативности. Это несправедливо по отношению к этим людям и настраивает их на провал.

Выход есть. Начав общение сразу и поддерживая его, мы намеренно устанавливаем связь и преодолеваем любые предпочтения, чтобы сосредоточиться на работе. Поддержка связи может принимать различные формы, как официальные, так и нет.

Как все это работает у большинства людей на личностном уровне в обычной жизни? В нашей голове есть две установки: стандартная и новая. Стандартная установка состоит в том, что мы все безупречны. Даже умнейшие, способнейшие и влиятельнейшие из нас не свободны от предпочтений. Это наша внутренняя программа.

Новая установка просто подтверждает этот факт, позволяя нам корректировать поведение, реакции и решения с учетом наличия предпочтений, тем самым повышая результативность. Вывод: наша стандартная установка далека от реальности и была сделана под воздействием множества различных факторов.

Когда мы становимся объектами чьих-то предпочтений из-за индивидуальных обстоятельств или общества в целом, можно переживать пребывание в зоне низкой результативности по-разному, как лично, так и профессионально.

Силу и важность принятия мер по искоренению сознательных и бессознательных предпочтений невозможно переоценить. В своей работе я руководствуюсь первыми впечатлениями, но они могут быть очень неточными. Предпочтения бывают много с чем связаны. Например, негативные воспоминания, пришедшие из детских лет. Иногда нас отбрасывает к юношескому чувству незащищенности, и мы не решаемся делиться этой особенностью своей личности и своей биографии.

Проблема предпочтений не исчезает со временем. Она не устаревает: детали могут меняться, но предпочтения останутся естественными для человека и человеческих взаимоотношений. Переосмысление наших взглядов на предпочтения, развитие значимых связей и проявление мужества гарантируют нам постоянную нацеленность на создание высокоэффективных команд.

Авторы книги предлагают методику, включающую четыре этапа проработки поведения и мышления, а также упражнения и кейсы. Выявить спрятанные глубоко в подсознании предубеждения можно с помощью практик самоосознания. Если следовать советам авторов, то можно научиться распознавать ваши предпочтения и предрассудки, формировать навыки, помогающие по-иному взглянуть на свои и чужие предпочтения, раскрывать свой потенциал лидера и создавать высокоэффективные команды.

Это необходимо, так как предубеждения препятствуют объективному рациональному анализу. В обычной жизни правильно сделанный выбор спасет нас от множества проблем. Однозначного ответа на вопрос, какой выбор в обычной жизни правильный, нет. По мнению психологов, ни один выбор не может быть сделан абсолютно рационально, в нем играют роль иррациональные и непросчитываемые компоненты. 

Можно лишь выразить предположение, что опираться стоит на три базовых компонента: осознанное рациональное понимание с учетом ценностной составляющей, объективно воспринимать и понимать интересы системы, в которой ты взаимодействуешь, и свои, другие иррациональные компоненты для формирования верных выборов в различных ситуациях.