Андрей Закревский: кто на самом деле управляет компанией

Иногда бизнес буксует не потому, что рынок сложный, продукт слабый или денег не хватает, а потому, что наверху начинается тихая война. Внешне все выглядит прилично: совещания идут по графику, KPI считаются, презентации выглядят убедительно, но решения принимаются все медленнее, договоренности расплываются, проекты «переносятся», и в воздухе появляется странное напряжение — как будто каждый шаг требует лишнего согласования и лишнего подтверждения.

В таких случаях причина часто не в компетенциях. Причина в том, что топ-команда перестает быть командой и превращается в набор сильных фигур, каждая из которых играет в свою стратегию. Не обязательно из злого умысла. Чаще — потому что так устроена психология власти, статуса и ответственности: там, где ставки высоки, люди начинают защищать свою территорию.

Что такое «внутренняя война» в топ-команде

Это не обязательно открытый конфликт и не обязательно громкие ссоры. Наоборот: чем «взрослее» и культурнее среда, тем чаще война выглядит как вежливые улыбки и правильные слова.

Она начинается с простого: руководители перестают договариваться между собой до того, как давать поручения сотрудникам. И тогда в системе появляется параллельное управление. Один директор ставит задачу напрямую руководителю направления. Другой — в этот же день дает противоположное уточнение, тоже напрямую. Встреча закончилась «общим решением», но через два часа кто-то перехватил человека в коридоре и сказал: «Слушай, на самом деле делаем по-другому».

Постепенно у каждого топа появляется свой «контур влияния»: свои доверенные руководители, свои каналы информации, свой способ «продавить» решения. Внешне это похоже на активность и вовлеченность. Внутри — это борьба за контроль над реальностью: какие цифры считать правдой, какие риски считать важными, какие проекты считать приоритетными.

Как скрытый конфликт разрушает управляемость

Сначала кажется, что это просто «сложности с коммуникацией». Но у войны есть типичная механика.

Задачи начинают тонуть в согласованиях. Каждое решение требует «еще одной встречи», «еще одной сверки», «еще одного уточнения». При этом обсуждение может быть бесконечно рациональным— просто оно служит не решению, а защите позиции. Когда у людей есть скрытый конфликт интересов, разговор о сути быстро превращается в разговор о форме: кто как сформулировал, кто кого не так понял, кто на что не подписывался.

Дальше появляется параллельное управление. Руководители начинают ходить «напрямую» к сотрудникам, минуя друг друга. Кто-то договаривается с командой отдельно, кто-то ставит задачи через голову, кто-то формирует свою «внутреннюю коалицию» — людей, которые ориентируются именно на него. На этом этапе даже сильные сотрудники оказываются в ловушке: сделать хорошо для бизнеса — значит рисковать отношениями с одной из сторон.

В результате компания начинает жить двойной жизнью. На общих совещаниях — единый фронт и правильные фразы. А на самом деле — разные центры влияния, разные приоритеты и разная «правда».

Кейс из практики: «решение принято — и тут же отменено»

В одной компании команда топов была сильной и профессиональной: опытные директора, внятные зоны ответственности, хорошие показатели. Но в какой-то момент рост замедлился, а инициативы начали разваливаться на стыках.

Типичный эпизод: на общем совещании фиксируют запуск проекта и бюджет. Руководитель направления выходит, начинает работать, договаривается с подрядчиками, планирует людей. Через два дня ему звонят: «Стоп. Финансовый блок сказал, что сейчас денег нет. Надо приостановить». Через еще неделю приходит другое: «Нет, коммерческий настаивает — запускаем. Но без увеличения штата». Потом COO добавляет: «Без изменения процессов это не получится, сначала перестройка». И так по кругу.

На бумаге можно было найти объяснение каждому повороту. Но на уровне системы происходило другое: топы решали не задачу компании, а задачу баланса влияния. Никто не хотел быть тем, кто «проиграл» спор. Поэтому решения принимались и отменялись не потому, что изменилась реальность, а потому что менялась расстановка сил.

В итоге компания платила втройне: деньгами — за срыв сроков и перезапуски, людьми — за выгорание и ощущение бессмысленности, и репутацией — потому что партнеры видели хаос.

Сдвиг начался не с «тимбилдинга» и не с замены людей. Начали с простой вещи: топ-команда договорилась, что любые спорные вопросы проходят один и тот же маршрут — и не «переигрываются» через коридорные поручения. Параллельно развели зоны, где финальное слово заранее закреплено за конкретным руководителем. А еще ввели правило: если кто-то хочет отменить решение, он обязан объяснить, что изменилось в вводных, а не в настроении. Это резко снизило число случаев «тихого саботажа».

Почему сильные топы начинают воевать

Почти всегда причина — не «тяжелый характер», а отсутствие ясных правил, которые удерживают сильных людей в одной системе.

Во-первых, не закреплено, где чье финальное слово. Тогда власть подтверждается в бою: кто продавит, тот и прав.

Во-вторых, KPI и функциональные интересы тянут в разные стороны. Финансовый блок защищает маржу и контроль, коммерческий — рост и выполнение плана, операционный — реалистичность и устойчивость. Это нормально. Ненормально, когда эти логики не собираются в единое решение и начинают воевать между собой.

В-третьих, есть борьба за влияние и статус. Позиция топ-менеджера — это место в иерархии, где люди боятся потерять лицо. И тогда проще держаться за свою позицию до конца, чем публично признать: «Я мог ошибаться, давайте пересмотрим».

И наконец, важный психологический фактор: в период неопределенности люди инстинктивно усиливают контроль. Каждый старается удержать «свою» часть системы. Если нет общих правил, контроль превращается в перетягивание каната.

Что может сделать CEO или собственник, чтобы остановить войну

Сильный ход — перестать лечить следствия и обратить внимание на причины. Не увеличивать количество встреч и согласований, а вернуть единые правила игры.

Первое — запретить параллельное управление как норму. Не в смысле «никто не имеет права обсуждать», а в смысле: не существует второго маршрута принятия решения через личные просьбы и «перехваты». Если решение пересматривается — оно пересматривается в том же контуре, где было принято.

Второе — заранее развести спорные зоны: где финальное слово у финансового блока, где у коммерческого, где у операционного, а где у первого лица. Это снижает внутреннюю борьбу, потому что убирает необходимость «доказывать свою силу» каждый раз.

Третье — договориться о критериях выбора. Топы могут спорить бесконечно, если у каждого внутри свой «главный приоритет», но вслух это не называется. Когда вы заранее проговариваете критерии — что важнее в этой ситуации: скорость или качество, рост или маржа, риск или стабильность — спор становится рабочим. Вы выбираете не потому, что «чей голос громче», а потому что решение лучше подходит под согласованные условия.

Где здесь место корпоративной психологии

Война топов почти всегда подпитывается невысказанными эмоциями: страх потерять влияние, обида, недоверие, усталость, чувство несправедливости. Когда они не названы и не проработаны, то начинают управлять решениями исподтишка — через «коридорные отмены», коалиции и борьбу за «правильные цифры».

Корпоративная психология здесь решает задачу не «подружить взрослых людей», а вернуть управляемость: сделать так, чтобы решения принимались в одном контуре, конфликты обсуждались до выхода к команде, а власть не утверждалась через систему поручений.

Вместо вывода

Внутренняя война топ-команды редко выглядит как открытый конфликт. Обычно это «конструктивная критика», бесконечные протоколы и согласования. Но цена у нее вполне конкретная: потерянная скорость, выгоревшие руководители, «дрейфующие» проекты и цинизм в коллективе.

Бизнес выигрывает не там, где руководители никогда не спорят, а там, где спор ведется по правилам. Когда нет нескольких «штабов», а есть одна команда, которая может выдерживать разногласия и все равно принимать решения, за которые кто-то персонально отвечает.