Почему проваливаются даже самые перспективные IT-проекты

Алексей, вы утверждаете, что главный риск в проекте — не технологический, а коммуникационный. Что именно вы имеете в виду?

Когда говорят о провалах проектов, первым делом вспоминают технологические ограничения, нехватку бюджета или проблемы с планированием. Но на практике технологии почти никогда не являются слабым звеном. Они точны, логичны, беспристрастны. Если возникает ошибка, технология ее не скроет — наоборот, она ее усиливает и делает видимой. Есть строка у В.С.Высоцкого, про микрофон: «Если где-то я совру — он ложь мою безжалостно усилит.» Это очень точное описание. Технология — тот же микрофон. Она лишь усиливает то, что в нее вложено. Если в систему попадает ложная или искаженная информация, технология не «исправит» человека — она воспроизводит ошибку с максимальной точностью.

Риск не в технологиях, а в искажении восприятия

Поэтому главный риск — не в технологиях. Главный риск — в человеческом восприятии информации и в том, как эта информация проходит через цепочку коммуникаций. В проекте люди обмениваются сообщениями, но далеко не каждое сообщение содержит информацию. Сообщение может не содержать ничего нового, может передавать неточные данные или нести субъективную интерпретацию. Проблема заключается в том, что человек фильтрует информацию: он слышит то, что хочет услышать, передает то, что считает важным, и интерпретирует это через свою картину мира. Так рождаются искажения. И если не управлять этим процессом, проект начинает строиться не на информации, а на интерпретациях.

То есть ключевая проблема не в передаче сообщений, а в сохранении смысла?

Да, именно. Передать сообщение — легко. Сохранить неискаженным смысл в процессе передачи и обработки — сложно. Человек может искренне стараться передать услышанное, но он будет передавать не факты, а свое понимание фактов. Информация искажается естественным образом — как в игре «испорченный телефон». На первом этапе заказчик формулирует ожидания. На втором — руководитель проекта пытается перевести их на язык задач. На третьем — команда превращает это в конкретные действия. На каждом шаге что-то теряется, смещается акцент, исчезают детали. И в какой-то момент становится непонятно, что именно согласовано.

И самое опасное — что все участники проекта уверены: они понимают друг друга. Уверенность создает иллюзию согласованности, но эта согласованность может существовать только в головах людей. В действительности у каждого — своя версия реальности. Проект движется параллельными траекториями. Люди искренне уверены, что делают одно и то же, но приходят к разным результатам. Это и есть фундаментальный риск коммуникаций.

Откуда берется хаос в коммуникациях? Почему команды, даже опытные, попадают в ловушку разных трактовок?

Хаос возникает не из-за недостатка общения, а из-за избытка общения без фиксации результата. Сегодня огромное количество коммуникаций происходит в мессенджерах: короткие голосовые сообщения, чаты на десять человек, переписки «на бегу». Люди обсуждают, спорят, что-то решают — и двигаются дальше. Но решения остаются в чате, в голове одного человека или вообще исчезают через сутки под новой порцией сообщений. Коммуникация закончилась, а управление — не произошло.

В большой проектной команде это превращается в управленческую катастрофу. Одни считают, что договоренность есть. Другие — что еще нужно уточнять. Третьи — что договоренности вовсе не было. И никто не виноват. Так устроена человеческая природа. Мы по-разному воспринимаем информацию, и это нормально. Ненормально — когда коммуникации не превращаются в зафиксированные решения.

Я считаю, что коммуникация считается состоявшейся только тогда, когда информация не просто передана, но понята и принята. Пока этого не произошло — это просто обмен словами.

С какими рисками вы чаще всего сталкиваетесь, когда в проекте работают общие команды заказчика и исполнителя?

Это всегда столкновение разных способов мышления. У заказчика есть внутренняя логика: бизнес-контекст, политика, корпоративные правила, свои приоритеты. У исполнителя — логика ответственности за результат и за сроки. Оба разговаривают на одном языке, но смыслы — разные. И в крупных проектах появляется феномен двух реальностей. Есть официальная реальность — протоколы, документы, статус-встречи. А есть неофициальная — то, что было «на словах», «в коридоре», «в чате». И вот когда реальность № 2 начинает управлять проектом, а реальность № 1 о ней не знает — начинается кризис. Наиболее разрушительная для проекта фраза звучит так: «Мы уже все согласовали. Просто тебе не сказали». В этот момент проект перестает быть управляемым.

Как коммуникации связаны с цифровизацией? Почему вы говорите, что автоматизация может «цементировать хаос»?

Автоматизация — это не палочка-выручалочка. Она не исправляет проблему. Она делает ее системной. Если процессы зрелые, документированные, прозрачные — автоматизация ускоряет и улучшает их. Если процессы хаотичны, их автоматизация превращает хаос в цифровую систему, оперирующую ошибочными данными. Это и есть «цифровизированная неправда».

Чтобы цифровизация принесла пользу, сначала должна появиться дисциплина. Дисциплина в документах, в данных, в коммуникациях. Технология — это зеркало. Она просто отражает то, что есть. Если в отражении хаос — менять нужно не зеркало, а то, что перед ним.

Что бы вы посоветовали руководителям проектов?

Управляйте не перепиской — управляйте смыслом. Для успешного проекта недостаточно обмениваться сообщениями. Нужно сделать так, чтобы информация сохранялась, становилась общей и служила основой для принятия решений. Коммуникации не складываются сами. Их проектируют. Их организуют. Их поддерживают. Главный актив руководителя проекта — не план и не бюджет. Главный актив — единое информационное поле, в котором все участники видят одну и ту же реальность. Когда люди разделяют общую реальность, проект движется. Когда каждый живет в своей — проект распадается.