Исследование рынка и работа с торговыми сетями: путь к устойчивому росту

Исследование рынка и работа с торговыми сетями: путь к устойчивому росту в FMCG

Рынок FMCG трансформируется: традиционный подход «продукт + цена входа» больше не работает. Торговые сети требуют понимания категории, прогнозируемости и вклада в выручку полки. Для производителей, дистрибьюторов и инвесторов это означает новую реальность — работать нужно с данными и стратегией, а не только с переговорами.

Новая логика ритейла: от сделок к портфельному управлению

Федеральные сети (Магнит, Х5, Лента и региональные игроки) сегодня ставят перед поставщиками четкие требования:

• Понимание категорийной динамики и роли бренда на полке
• Прозрачная логистика с управляемыми сроками
• Промо-активность, которая не разрушает маржу
• Вклад SKU в выручку категории, а не просто объемы

Для производителей это означает необходимость трансформировать подход: вместо разовых договоров переходить к 3-5-летним программам с сетями, где каждое решение обоснованно данными. Для дистрибьюторов — усилить роль не логиста, а аналитика и партнера по развитию категории. Для инвесторов — ритейл становится инфраструктурой, от которой зависят оценка актива, масштабируемость и устойчивость к рыночным колебаниям.

Практический смысл: компания может иметь отличный продукт и производство, но без стратегии по ритейлу и понимания логики сетей устойчивый рост невозможен. Сетевые партнеры ищут надежных, управляемых поставщиков с ясной моделью развития, а не одноразовых контрагентов.

Исследование рынка как основа стратегии

Прежде чем работать с конкретной сетью, нужно понять рынок категории целиком: емкость, динамику, поведение покупателей, маржинальность, позиции конкурентов.

Ключевые элементы исследования

1. Анализ категории на полке

• Доля бренда по объемам и выручке (по форматам сетей)
• Позиционирование и ценовые ниши конкурентов
• Динамика LFL-продаж и оборачиваемости товара
• «Белые пятна» в матрице (отсутствующие ценовые или позиционные сегменты)

2. Поведение покупателя

• Когда, где и как они выбирают товар категории
• Роль промо и привычных форматов покупки
• Разница между форматами сетей (премиум vs дискаунт)
• Тренды в предпочтениях (экологичность, премиум, удобство и т.д.)

3. Экономика категории по сетям

• Маржа по разным ценовым позициям
• Оборачиваемость товара в зависимости от промо-интенсивности
• ROI промо-активностей (скидки, акции, выкладка)
• Вклад категории в привлечение трафика в магазин

4. Позиции конкурентов и их стратегии

• Кто лидирует по объемам, кто по маржинальности
• Какие бренды получают поддержку сетей (листинг, промо-бюджеты)
• Как конкуренты работают с разными форматами
• Какие новые формы упаковки или позиционирования появляются

Практический выход из исследования

Результат исследования — не просто доклад, а рабочая гипотеза: есть ли место на рынке для нового игрока, расширения присутствия или переделки позиции? Какие форматы сетей наиболее перспективны? При какой ценовой позиции и промо-стратегии можно достичь прибыльности?

Для производителя: понимание, в каких сетях и каким способом имеет смысл работать.

Для дистрибьютора: анализ, где реальный спрос и какие SKU стоит продвигать активнее.

Для инвестора: оценка рыночного потенциала и реалистичность плана масштабирования.

Работа с торговыми сетями: от входа к развитию доли категории

Листинг — это точка старта, а не финиш. Задача — войти в сеть с понятной для ритейлера ценностью и развивать присутствие на основе данных.

Фаза 1: Подготовка к входу

Перед переговорами с сетью нужно подготовить:

«Пакет входа»

• Тактические параметры (цена, маржа поставщика, логистика)
• Стратегические аргументы (позиция бренда, целевая аудитория, как бренд дополнит матрицу сети)
• Промо-план на первые 6–12 месяцев
• Расчет вклада бренда в выручку полки категории

Обоснование позиции в категории

• Данные о спросе и позиции в других сетях (если они есть)
• Анализ целевого покупателя в этой сети (часто профиль сетей различается)
• Калькуляция маржи и оборачиваемости, при которой категория растет для сети

Готовность логистики

• Четкий график отгрузок и складских остатков
• SLA по срокам доставки и качеству поставок
• Процедуры по возврату и браку

Фаза 2: Развитие присутствия (первые 12–24 месяца)

После листинга начинается работа по развитию доли категории — это не просто продажи, а управление динамикой.

Анализ полки и корректировка стратегии

• Еженедельный мониторинг наличия товара в магазинах
• Анализ ценового позиционирования и промо-активности конкурентов
• Корректировка ассортимента (если нужна доп. SKU)
• Инвентаризация демо-стоек, выкладки, размещения

Управление промо-активностью

• Промо-календарь с обоснованием цели каждой акции (новый SKU, сезонность, конкурентная реакция)
• Анализ ROI каждой акции: прирост объемов vs затраты на дисконт
• Поддержка trade-marketing: материалы для выкладки, обучение персонала сети

Управление ценой и маржой

• Балансировка между привлечением объемов и сохранением маржи
• Анализ ценовой эластичности в этой сети (какой процент снижения цены дает прирост объемов)
• Расчет точки, после которой промо становится убыточной

Коммуникация с ритейлером

• Еженедельные/ежемесячные отчеты о продажах, доле категории, ROI активностей
• Кварталь ные встречи с категорийным менеджером сети для обсуждения результатов и коррекции стратегии
• Подготовка материалов в язык ритейлера (показатели, которые важны сети: выручка категории, маржа, оборачиваемость, доля бренда)

Фаза 3: Стабилизация и масштабирование (2–3+ года)

На этом этапе бренд становится неотъемлемой частью матрицы сети, и работа переходит в режим оптимизации.

Расширение в других форматах и географиях

• Анализ, какие форматы сети развиваются (региональные отделения, новые города, новые форматы)
• Адаптация стратегии под специфику каждого региона (например, на юге может быть другой спрос, чем в регионах Центра)

Совместные проекты с сетью

• Разработка приватных марок (СТМ) вместе с ритейлером
• Совместные исследования категории, мониторинг потребителя
• Участие в долгосрочных программах сети (например, программы лояльности, промо-календари на год вперед)

Оптимизация операционной модели

• Перевод на автоматизированные системы заказов и поставок
• Снижение стоимости логистики за счет объемов
• Проактивное управление ассортиментом вместо реактивного

Специфика работы разных форматов сетей

Каждый формат имеет собственную логику работы и требования к поставщикам. Это необходимо учитывать еще на этапе исследования и подготовки.

Федеральные сети (Магнит, Х5, Лента)

Требования к поставщикам:

• Производство в нужных масштабах и качеством
• Логистика, которая справляется с объемами
• Маркетинг, который может быть масштабирован по России
• Готовность работать с категорийными менеджерами сети по стратегии

Специфика работы:

• Централизованные переговоры + работа с региональными отделениями
• Длительный процесс листинга (3–6 месяцев и более)
• Жесткие требования к SLA и гарантиям качества
• Большие объемы → нужна гибкость по цене и условиям

Окно возможностей:

• Новые форматы и географии, которые открывает сеть
• Переформатирование матрицы (сеть может сокращать ассортимент или ищет новые решения)
• Поддержка инновационных категорий или брендов

Региональные сети

Требования к поставщикам:

• Понимание локальной специфики (климат, предпочтения, конкуренция в регионе)
• Гибкость по условиям и логистике (часто региональные сети менее централизованы)
• Готовность к более интенсивной промо (региональные сети часто более промо-активны)

Специфика работы:

• Переговоры часто ведутся напрямую с закупщиком или директором
• Быстрее принимают решения о листинге
• Могут быть готовы к более гибким условиям (например, консигнация, отсроченный платеж)

Окно возможностей:

• Апробация новых SKU перед выходом в федеральные сети
• Высокая маржа, если правильно выстроена логистика
• Возможность стать ключевым поставщиком в регионе

Дискаунтеры (Aldi, Lidl, Fix Price)

Требования к поставщикам:

• Конкурентная цена (дискаунтеры платят меньше, чем классические форматы)
• Простая логистика и стандартная упаковка (часто не принимают специальную упаковку)
• Готовность к работе с небольшим ассортиментом (дискаунтеры держат 30–50% ассортимента от классических сетей)

Специфика работы:

• Быстрый оборот товара, маленькие остатки
• Минимальные промо и маркетинг (дискаунтеры не инвестируют в промо)
• Жесткие переговоры по цене

Окно возможностей:

• Новые категории, которые дискаунтер открывает
• Расширение географии (например, Lidl открывает новый регион)
• Возможность работать с производством на полные мощности (благодаря большим объемам)

Типичные ошибки и как их избежать

Ошибка 1: Входить без исследования и стратегии

Результат: сеть размещает товар, но он не продается, бренд требует дисконта, маржа падает, отношение сетей становится холодным.

Как избежать: перед входом провести исследование категории в этой сети, четко понять свою позицию и аргументацию.

Ошибка 2: Один пакет входа для всех сетей

Результат: условия, которые работают в одной сети, неэффективны в другой. Бренд либо теряет на марже, либо не достаточно конкурентен.

Как избежать: адаптировать условия и стратегию под специфику каждой сети (формат, регион, целевой покупатель).

Ошибка 3: Передать управление сетевой продажи одному сотруднику

Результат: все зависит от персоны, взаимоотношений одного человека. Если он уходит или отношения портятся, рушится и присутствие в сети.

Как избежать: выстроить процессы, KPI, регламенты. Сделать продажи управляемыми, а не персонозависимыми.

Ошибка 4: Не отслеживать ROI промо

Результат: промо идет на автопилоте, затраты растут, эффективность падает, сеть видит, что это не работает.

Как избежать: анализировать ROI каждой акции, регулярно встречаться с категорийным менеджером сети и обсуждать результаты.

Ошибка 5: Потеря контакта после первого месяца

Результат: забыли про сеть, не следили за полкой, конкуренты заняли место, товар начал выпадать.

Как избежать: еженедельные мониторинги, ежемесячные отчеты, квартальные встречи. Коммуникация — это основа.

Интеграция в общую стратегию компании

Работа с торговыми сетями — не самостоятельная задача, а часть большей стратегии компании.

Для производителя

Ритейл-стратегия должна быть встроена в общий план развития:

• Развитие ассортимента: какие новые SKU логично выводить первыми в сетях
• Цена и маржа: понимание точки безубыточности и целевой маржи на горизонте 3–5 лет
• Производство: готовность к масштабированию объемов
• Маркетинг: синхронизация массового маркетинга с сетевыми активностями

Для дистрибьютора

Ритейл-работа помогает закрепить роль:

• Экспертиза в категориях, которые дистрибьютор продвигает
• Способность помочь производителю структурировать подход к сетям
• Партнерский статус с сетями, знание требований и особенностей каждого партнера
• Возможность предложить производителю не только поставки, но и стратегию

Для инвестора

Ритейл-логика становится критерием оценки:

• Есть ли у портфельной компании стратегия по ключевым сетям на 3–5 лет
• Какова реалистичность прогнозов по присутствию и доле категории
• Насколько стабильны отношения с основными сетевыми партнерами
• Готова ли компания к масштабированию и расширению в новые регионы

Выводы: ритейл как управляемый процесс

1.    Исследование — это инвестиция, а не затрата. Понимание категории, поведения покупателя и требований сетей дает основу для всех последующих решений.

2.    Стратегия работает лучше, чем интуиция. Торговые сети ценят поставщиков, которые говорят языком данных, категорийности и совместного роста, а не просто просят дисконт.

3.    Долгосрочность вместо разовых сделок. Программы на 3–5 лет с четкими целями, метриками и процессами управления — это то, что нужно современному ритейлу.

4.    Операционная управляемость — ключ к масштабированию. Без процессов и регламентов присутствие в сети станет персонозависимым и нестабильным.

5.    Каждый формат и каждая сеть — разные. Адаптация стратегии под специфику партнера — это не компромисс, а путь к более эффективной работе.

Рынок FMCG двигается в сторону профессионализма и управляемости. Компании, которые готовы работать с сетями на основе данных, стратегии и долгосрочных отношений, получают преимущество в конкурентности, маржинальности и привлекательности для инвесторов.