Усмирить Agile: как бюджетирование останавливает слив денег компании

«Алина, твой Agile — это катастрофа. Команды все время просят деньги», — услышала я, когда будучи директором по трансформации курировала Agile-контур крупной международной компании: 700 человек, 109 команд, весь бизнес компании создается по продуктовому подходу и с использованием гибких методологий. Всегда проще обвинить Agile, чем разобраться, а что на самом деле происходит.

Но на самом деле катастрофа начинается, когда никто не уточняет, зачем запрашиваются ресурсы и как будет измеряться эффект от дополнительных инвестиций. В продуктовых командах гибкость часто подменяют бесконтрольным расширением штата и затрат. Формируются новые команды под каждую идею, ФОТ (фонд оплаты труда) растет быстрее выручки, а экономический результат теряет прозрачность. Agile перестает ускорять цикл создания ценности и превращается в механизм постоянного запроса ресурсов без внятной отдачи.

Команда — не расходник

Стабильный состав команд — базовое условие управляемости в Agile. Меняются приоритеты, а не люди — их в базе от 7 до 11 человек в каждой команде. Число команд в бизнес-направлении тоже конечно и фиксировано. Когда под каждую гипотезу создается отдельная команда, руководство теряет контроль над затратами и дублирует функции.

«Мы хотим попробовать запустить вот такую фичу, но все сотрудники сейчас заняты, поэтому надо нанять еще 15 человек. Фича может принести миллиарды и тысячи новых клиентов (но это не точно)», — типичное заявление лидера направления на комитете по развитию. И будто если не выделить средства или хотя бы попросить более вдумчиво проанализировать инициативу и просчитать эффект, станешь тем самым бюрократом-занудой, который не быстрый, не гибкий, не принимает риски.

Правильная конфигурация выглядит иначе: кросс-функциональная команда с фиксированным составом работает итерациями, постоянно переоценивает бэклог, закрывает неэффективные задачи и перенаправляет усилия на то, что приносит наибольший эффект для клиента и компании. Ответственность за выбор приоритетов лежит на владельце продукта и руководителя направления. Соотвесттвенно, в ситуации выше, новая фича попадает в бэклог, приоритизируется и в зависимости от полученного приоритета, попадает или не попадает в план  ближайших работ. К сожалению, в большинстве случаем командам просто лень тщательно оценивать критерии и пересчитывать приоритеты, ведь можно просто пойти на комитет — и все дадут. И будут в душе ненавидеть Agile, который тут вообще ни при чем.

Стоит ли добавлять, что деньги, выделенные на найм команды для супер-фичи с большой вероятностью не то что не принесут обещанных миллиардов и тысяч клиентов, а скорее всего даже не окупятся.

Как остановить рост расходов без результата

Сегодня остановимся на одном из нескольких инструментов, которые круто помогают. Сейчас конец года, так что давайте поговорим об особом виде бюджетирования.

Бюджетирование с нулевой базой (zero-based budgeting) для продуктовых команд означает ежегодное подтверждение целесообразности всех ресурсов — людей, лицензий на ПО, инфраструктуры и внешних подрядов. Команда обязана защитить состав и объем бюджета, исходя из планируемого эффекта на следующий период. Руководство не должно продлевать прошлогодние лимиты автоматически. Сначала формулируется план результата, затем под него обосновывается необходимый ресурс.

Главный вопрос — CIR

Ключевая метрика для принятия решений о финансировании — Cost-Income Ratio в разрезе команды и ее инициатив. Руководство сравнивает объем необходимых затрат с ожидаемым вкладом в доход и экономию. Если доход выражается не напрямую в деньгах, используются операционные метрики с экономическим эквивалентом. Рост активных пользователей, снижение частоты аварийных инцидентов, повышение доступности ИТ-систем для клиентов, сокращение времени цикла — все это переводится в денежный эффект через удержание, конверсию, снижение штрафов и отказов, уменьшение простоя и переработок.

Если команда не способна показать связь своих задач с экономическим результатом, бюджет уходит на поддержание работников и их процессов, а не на достижение бизнес-результата.

Таким образом, создается подход к внутренним инвестициям. От «раз уж эти сотрудники работают, давайте их чем-нибудь займем» к «мы понимаем, куда идет каждый рубль инвестиций, какие эффекты будут достигнуты и насколько мы довольны CIR». Дополнительным бонусом вы легче формулируете, хорошо ли сотрудники справляются со своими обязанностями или нет — если из раза в раз вы инвестируете, а они не достигают обещанных эффектов, ответ очевиден. Как и управленческие решения, которые нужно принять.

Барьеры при внедрении бюджетирования с нулевой базой

У многих продуктовых команд нет практики формулировать метрики результата и переводить их в экономику. Люди привыкли считать задачи и количество релизов, а не эффект. Это та самая проблема отсутствия предпринимательского мышления, на которую так часто жалуются собственники: сотрудники делают работу ради работы и редко задумываются, а какой результат для бизнеса, желательно, в финансовом эквиваленте, это принесет. 

Проблема усиливается из-за смешения фокуса команды: на одном комитете оценивают результат, на другом спрашивают про скорость работы, на третьем контролируют дисциплину. В обсуждении оказываются KPI и одновременно операционные метрики работы, и правила исполнения, поэтому руководители спорят о количестве сделанных задач, а не их влиянии на показатели бизнеса.

Эти плоскости нужно разделять. Дисциплина закрепляется регламентами и SLA, а проверяется по срокам, чек-листам и нарушениям. Результат измеряется метриками, которые меняют выручку, валовую маржу, денежный поток и ключевые параметры качества. Команда, которая не считает собственный вклад, к автономии не готова. Переход к «бирюзе» придется пока отложить.

Как применять бюджетирование с нулевой базой в продуктовом контуре компании

Процедура бюджетирования с нулевой базой начинается с постановки целей на год и квартал. Руководитель направления вместе с продакт-оунером описывает целевые изменения в поведении клиентов и в операционной модели, а также прогнозируемый экономический эффект.

Далее формируется план инициатив и требуемый набор ресурсов с указанием ролей, ставок и календарного плана. Источники данных, формулы расчета и периодичность обновления метрик закрепляются заранее. Решение о финансировании принимает бюджетный комитет (или инвестиционный комитет, или комитет по развитию бизнеса) по единым критериям: согласованная модель расчета CIR, минимальный порог эффективности, срок окупаемости инициатив, приоритет относительно альтернативных вложений. И все оценки эффектов должны быть подтверждены независимой стороной. Обычно это команда контроллинга или эффективности из блока финансов.

Далее на регулярной основе необходимо сверяться: как расходуются инвестиции и в каком темпе мы приближаемся к заявленным эффектам. При необходимости могут быть пересмотрены и инвестиции, и эффекты, и степень помощи других подразделений. Обычно это включается в управленческие циклы и раз в квартал происходит эта сверка.

Коммуникации внутри компании строятся на одном принципе — прозрачность. Команда знает, какие цели профинансированы, какие условия продолжения финансирования установлены и при каком отклонении бюджет будет пересмотрен.

Делаем выводы

Бюджетирование с нулевой базов в компаниях с продуктовыми командами — признак управленческой зрелости. Инвестиции в команды возможны только при подтвержденной связи между затратами и результатом. Команда, которая демонстрирует измеримый эффект и выполняет цели периода, получает финансирование и мандат на автономию. Отсутствие подтвержденного эффекта ведет к переводу инициатив в расходную часть или к их закрытию. 

Agile предполагает регулярный пересмотр приоритетов и защиту бюджета доказанным результатом, а не расширение штата по инерции. Так что в следующий раз, когда все вновь будут пенять на гибкие практики, спросите про ожидаемый эффект, необходимые ресурсы и оцените их соотношение.