Владимир Воронин рассказал о 20-летии ФСК и новых точках роста

Путь компании и уроки кризисов

— ФСК исполняется 20 лет. Каким вы видите пройденный путь и какие решения оказались переломными?

— Мы стартовали в начале 2000-х, когда девелопмент как самостоятельная отрасль только формировался. В составе ФСК была небольшая генподрядная компания МСУ-1 с оборотом около 300 млн руб. и параллельно — инвестиционная структура, которую мы создали с нуля. Получились два крыла: с одной стороны — стройка, с другой — работа с финансами и продажами. На первых порах мы покупали жилье у небольших застройщиков и перепродавали его конечным покупателям. Поэтому компанию сразу называли финансово-строительной: мы умели не только строить, но и организовывать денежный поток через инвестиции и реализацию жилья. Каждый год выручка компании росла примерно в полтора раза, даже в кризисы.

Переломным моментом стала покупка ДСК-1 в 2016 году. После этого нас стали воспринимать не просто как девелопера, а как промышленную группу.

— Первый проект бизнес-класса «Зодиак» пришелся на кризис 2008 года. Что тогда стало главным уроком?

— Мы вышли с ним в октябре, когда рынок фактически замер. Продажи остановились полностью, ипотека не работала. Но стройку мы не остановили, как это сделали многие застройщики в то время. У нас наоборот, люди работали в три смены, все боялись потерять работу. В итоге мы залили монолит рекордными темпами. И после того, как спрос на рынке восстановился, нам было что продавать. Именно тогда стало очевидно: даже если спрос падает, стройку нужно продолжать. В противном случае компания теряет и деньги, и репутацию. Позже этот урок помог нам пережить не один кризис.

Спасение дольщиков и становление девелопера

— ФСК первой начала достраивать проблемные объекты. Как родилась эта модель?

— В 2009 году мы сами оказались в положении обманутых дольщиков. Часть купленных квартир мы просто не успели продать. Я пришел к губернатору Подмосковья Борису Громову и предложил решение: подпишите нам увеличенные параметры на другой площадке, а мы достроим проблемный дом за свои средства. Так появился проект «Новое Измайлово». В тот момент чиновники не верили, что это возможно. Но схема сработала, и позже именно она стала стандартом по достройке проблемных объектов в Московской области.

— Сколько семей получили квартиры благодаря ФСК и что это дало компании?

— Сегодня таких семей более 11 тыс. Мы построили для них десятки объектов. Для отрасли это был прорыв. Тогда впервые бизнес показал, что можно решать проблему обманутых дольщиков не через дополнительные бюджеты, а за счет девелоперских решений. Для компании это означало доверие со стороны властей и покупателей. Этот опыт сформировал нашу репутацию «надежного девелопера».

Индустриализация и продукт

— В 2016 году ФСК приобрела ДСК-1. В чем были мотивы сделки и что изменилось после модернизации?

— ДСК-1 на тот момент объединял четыре завода, которые выпускали панели домов для серии П-44Т — популярный, но устаревший продукт. У компании была технологическая проблема: заводы не могли выпускать меньше 800 тыс. кв. м панелей в год, а спрос в Москве тогда составлял около 400 тыс. кв. м. Получалась хроническая генерация убытков. Мы вложили более 3 млрд руб. в реконструкцию завода, купили немецкое оборудование, на котором можно производить гибкую панель, и привели производство в соответствие с потребностями рынка.

— Как изменились требования к продукту за последние годы?

— Рынок покупателей стал крайне требовательным. Сегодня невозможно продать проект без благоустройства, нормальных фасадов и общественных пространств. И мы одни из первых пришли к этому. В 2010-х мы вывели на рынок ряд проектов под зонтичным брендом — UP-кварталы. Это проекты комфорт-класса, но с элементами более высокого ценового сегмента. Например, в UP-квартале «Новое Тушино» мы впервые сделали благоустройство как в проектах бизнес-класса, плюс к этому просторные лобби, архитектура с претензией на премиальность. В Подмосковье это было в новинку: тогда компании, строившие панельные дома, не уделяли должного внимания ни фасадам, ни дворам. В итоге по сравнению с другими проектами в этой локации мы продавали дороже процентов на 15% и с темпом продаж в 1,5 раза больше. Сегодня такой подход — обязательный стандарт, но в 2010-х это был шаг вперед.

Москва, регионы и новые направления

— В какой момент вы решили системно развиваться в регионах?

— Москва и область имеют предел. У нас была команда и опыт, которые можно масштабировать. С приходом Алексея Алмазова была создана компания «ФСК Регион» — мы начали развивать региональное направление системно.

— Наряду с региональным направлением вы стали развиваться в загородном сегменте? Чем отличается экономика малоэтажки от городских высоток?

— Она проще: короче цикл, быстрее продажи, ниже капиталоемкость. Но продукт должен быть качественным, с инфраструктурой. Поэтому мы купили 80% Kaskad Family — сейчас это ФСК Family. В этой сделке нам был важен не столько банк площадок, но сколько команда и ее опыт работы с таким продуктом. Просто площадки без команды я бы не купил. Сегодня в портфеле загородной недвижимости около 2 млн кв. м малоэтажных проектов.

— Почему вы отказались от бренда «ФСК Лидер» и оставили только ФСК?

— На рынке 10 лет назад было несколько компаний, у которых в названии было слово «лидер». И если мы достраивали, спасали и берегли свою репутацию, наши «тезки» срывали сроки. Нас постоянно путали. Поэтому мы решили оставить в названии только ФСК. Это коротко, понятно и при этом сохраняет узнаваемость и преемственность.

— Сегодня в портфеле компании есть не только девелопмент, но и стекольное производство, медицина, телеком бизнес. Зачем диверсификация?

— Девелопмент остается ядром, диверсификация необходима для устойчивости, мы как группа компаний должны стоять на нескольких опорах. Стекло закрывает наши потребности и формирует внешний рынок. Медицина — сегмент с долгим горизонтом. Телеком мы рассматриваем как новое направление. Это перспективный рынок. Пока это меньшая часть бизнеса, но у нее есть хороший потенциал роста. В 2025 году совокупный бюджет группы — по прогнозам составим 450 млрд руб., и девелопмент в нем занимает около половины, остальное — промышленность и новые направления.

Над всеми активами мы создали инвестиционную компанию, с советом директоров и независимыми экспертами для стратегического управления.

Управление и личное

— Недавно вы передали операционное управление строительным подразделением «ФСК Девелопмент» Дмитрию Трубникову. Как теперь разделены роли в ФСК?

— Операционный блок полностью за ним и командой. Совет директоров отвечает за стратегию, M&A и лимиты риска. Это нормальная эволюция компании: сначала управляет основатель, потом формируются институты, а дальше команда становится самостоятельной. Я теперь в роли родителя взрослых детей — присматриваю, но не мешаю расти и развиваться.

— Проект, которым вы больше всего гордитесь?

— Сейчас это Sidney City. Это комплекс, где объединены бизнес- и премиум-класс, в нем есть качественная полноценная инфраструктура и там же достраивается наш новый офис. Более того, я этом ЖК тоже себе приобрел квартиру, и теперь буду жить там же, где расположена штаб-квартира. Это отражение философии современной городской среды: совмещать жизнь и работу в одном пространстве.