Антихрупкость персонала: как кризисы делают команды сильнее

Почему устойчивости уже недостаточно

Пока одни организации стремятся защититься от стресса, другие осознанно учатся жить в его потоке. И это более выигрышная стратегия: экономическая турбулентность, технологические сдвиги, геополитическая нестабильность — это наша новая норма. В мире, где неопределенность — часть повседневной реальности, ключевым качеством для бизнеса становится не устойчивость, а так называемая антихрупкость.

Антихрупкостью называют способность извлекать пользу из хаоса. Идею предложил философ и математик Насим Талеб. Так, согласно его трактовке, если устойчивость предполагает сопротивление внешним ударам, то антихрупкость — это умение расти благодаря им. Хрупкая система ломается, прочная выдерживает, — но только антихрупкая развивается под давлением. Как мышцы развиваются благодаря нагрузке, а биосистемы адаптируются через стресс, так и команды  становятся сильнее, проходя через кризисы. 

То, что мы живем в эпоху нестабильности, подтвердил и президент Владимир Путин в своем выступлении на Валдайском форуме 2 октября. Он сформулировал это так: «Мы живем в такое время, когда все меняется, и меняется очень быстро». Практически, как показывают и время, и последние события, готовыми нужно быть к чему угодно».

В корпоративном контексте «готовность к чему угодно» означает способность превращать потрясения в трамплин для обучения и внедрения инноваций. По данным Protecht, среди наиболее эффективных практик антихрупкости — децентрализация принятия решений, эксперименты и пилоты как механизмы безопасного тестирования новых идей, извлечение уроков даже из провалов и их интеграция в стратегию, а также диверсификация ресурсов, поставщиков, технологий — чтобы не оказаться в зависимости от одного узкого канала.

По данным McKinsey, организации, которые закладывают в процессы управляемый стресс и децентрализацию, восстанавливаются после кризисов быстрее и демонстрируют более высокие показатели инновационности.

Антихрупкость в действии

Примеров антихрупкости компаний больше на зарубежном рынке. Например, Netflix успешно трансформировали свою бизнес-модель — от аренды DVD к стримингу, затем к производству оригинального контента — это образец «антихрупкой» адаптации. В отечественной практике как антихрупкость можно трактовать результаты, например, следующих компаний: Т-Банк (ранее Tinkoff) в 2022 году сохранил рост клиентов за счет децентрализации решений и скорости продуктовых итераций, а Ozon на фоне турбулентности продолжил ускорять рост GMV и улучшил прибыльность в 2024 году.

Но антихрупкость — это не хаос ради хаоса. Она требует структуры и ответственности. Талеб называл это принципом skin in the game — «кожа в игре». Сотрудник должен видеть прямую связь между своими решениями и последствиями. Поэтому антихрупкие команды не прячутся за регламентами, а действуют автономно, принимая на себя риск. Это формирует зрелость и вовлеченность: когда ответственность распределена между людьми, стресс перестает быть угрозой и становится топливом для развития.

При этом стоит отметить, что антихрупкость трудно измерить напрямую. Вместо этого используют косвенные индикаторы: время реакции на новые угрозы или тренды, число внедренных инноваций, способность к адаптации (насколько успешно удавалось проходить кризисные ситуации), а также такие показатели, как вовлеченность и психологический комфорт сотрудников.

Как измерить и развить антихрупкость

В целом измерение антихрупкости напоминает оценку стрессоустойчивости. Например, в исследованиях используется условная «матрица антихрупкости» — трехмерная модель, где оцениваются реакция команды на стресс, способность учиться на ошибках и наличие избыточных компетенций. Чем активнее коллектив справляется с вызовами, систематизирует уроки неудач и меняет роли внутри команды, тем выше его антихрупкость. Другим инструментом развития антихрупкости в организациях становится сценарное планирование. Оно позволяет моделировать «черных лебедей» и заранее тестировать реакцию команды на непредсказуемые события. 

В условиях, когда долгосрочные стратегии больше не работают, сценарное планирование предназначено отвечать на варианты развития событий и главный вопрос: «Что будем делать, если случится следующее...?». Под следующим можно понимать перечень неблагоприятных для организации событий типа резкого падения рубля, новых санкционных ограничений, сложности с поставкой комплектующих или уход ключевого клиента.

Упражнение с командой по отработке возможных сценариев развития ситуации является  прекрасной тренировкой антихрупкости и подготовки к возможным кризисным ситуациям и развивает у команды привычку видеть возможности в кризисах. Команда учится воспринимать стресс не как угрозу, а как источник развития организации и личностного роста каждого участника. Такое упражнение формирует у команды мышление гибкости и адаптивности, помогает быстрее принимать решения в условиях неопределенности и усиливает взаимное доверие. В результате организация становится способной не просто выживать в кризисах, а использовать их как точку опоры для инноваций, улучшения процессов и укрепления корпоративной культуры. 

К другим инструментам относятся  развитие культуры  обратной связи и ретроспектив. Регулярные обсуждения того, что получилось, а что нет, с открытым разбором ошибок, успехов и так называемых, lessons learnt (дословно, уроки на ошибках), формируют привычку учиться на собственных ошибках, а не избегать их.

Обмен новыми знаниями в команде, стимулирование социального обучения и взаимообучения, внимание к микросигналам и нарождающимся трендам также являются прекрасными инструментами подготовки к будущему.

Многие организации практикуют ротации ролей внутри коллектива с тем, чтобы развить смежные навыки, расширить опыт, кругозор и взаимопонимание в команде. Ротация помогает видеть бизнес шире, понимать взаимосвязи между функциями и выстраивать более гибкие взаимодействия. Это создает основу для взаимного доверия, ответственности, потенциала самоорганизации.

Кризисы, потрясения и ошибки — не столько сбои в системе, сколько материал для ее эволюции. Если устойчивость нужна, чтобы выжить, то антихрупкость — чтобы развиваться. Сопротивляться хаосу бесполезно — куда эффективнее доверять собственным возможностям внутри него. И, возможно, именно это сегодня определяет зрелость команд и лидеров — не стремление спрятаться от непредсказуемости, а готовность извлечь из нее силу. Именно такой подход позволяет инвестировать в устойчивость в условиях непредсказуемого будущего.