ESG в фармлогистике: от этичного выбора к рыночному лидерству

Кристина Васина, эксперт по управлению цепочками поставок фармацевтической компании «Алцея», раскрывает, как экологические, социальные и управленческие стандарты (ESG) переформатируют фарминдустрию, а также делится дорожной картой по внедрению устойчивых подходов в фармлогистику и анализом выгод, которые обретает бизнес, делая ставку на ответственность.

Сегодня фармацевтика развивается в парадигме, где прозрачность, долгосрочная устойчивость и социальный эффект выходят на первый план. Критерии ESG (Environmental, Social, Governance) эволюционировали из факультативных показателей в базис корпоративной стратегии. Усиление регулирования, запрос инвесторов и повысившиеся стандарты потребителей преобразуют ответственные цепи поставок в мощный инструмент конкурентной борьбы.

В сфере поставок лекарственных средств этот вопрос приобретает критическую важность — здесь на кону жизнь и здоровье людей. Адаптация к принципам ESG требует фундаментального пересмотра логистических моделей, гарантий этичности каждого звена цепи, интеграции «зеленых» технологий и целенаправленного снижения экологического следа.

Трансформация фармлогистики под влиянием ESG

Фармацевтические организации все активнее распространяют принципы устойчивого развития не только на внутренние операции, но и на работу с контрагентами. Современная ответственная цепь — это экосистема, базирующаяся на абсолютной прозрачности, соблюдении этических норм, а также социальных и экологических обязательствах на всех этапах — от получения сырья до продажи конечному потребителю.

Проанализируем основные компоненты ESG, характерные для логистики, сопутствующие им вызовы и варианты решений.

Экология (E)

Потенциальные риски:

• Загрязнение воздуха, изменение климата.
• Загрязнение почв, истощение ресурсов.
• Загрязнение вод лекарственными веществами.

Меры управления и примеры практик:

1. Сокращение углеродного следа, климатическая стратегия:

• Локализация поставок.
• Использование электромобилей и альтернативного топлива для перевозок.
• Оптимизация маршрутов.
• Применение беспилотных грузовиков.
• Сертификация ISO 14001.

2. Устойчивая упаковка, цифровизация:

• Сокращение пластика.
• Использование биоразлагаемых материалов, перерабатываемых мономатериалов, FSC-сертифицированного картона.
• Переход на электронные инструкции и документооборот.

3. Управление отходами лекарств:

• Специальные очистные сооружения.
• Программы сбора просроченных препаратов у населения.
• Размещение инструкций по утилизации лекарств на упаковке.

Социальная ответственность (S)

Потенциальные риски:

• Несоблюдение трудовых норм, низкая безопасность труда.
• Низкая вовлеченность в ESG предприятий малого и среднего бизнеса.
• Социальное неравенство в доступности лекарств.
• Риски для качества и безопасности продукции.

Меры управления и примеры практик:

1. Соблюдение стандартов охраны труда, развитие персонала, автоматизация:

• Аудит поставщиков.
• Сертификация ISO 45001.
• Включение соцпакета для сотрудников, оценка их вовлеченности.
• Корпоративное обучение.
• Использование экзоскелетов, роботизация рутинных операций.

2. Просветительская деятельность:

• Обучение поставщиков и клиентов ESG-стандартам.

3. Повышение качества жизни людей:

• Благотворительные и просветительские программы.
• Развитие поставок лекарств в удаленные регионы и развивающиеся страны.

4. Внедрение систем менеджмента качества:

• Использование блокчейна для отслеживания происхождения сырья, технологий IoT, искусственного интеллекта, машинного обучения, 3D-печати.
• Сертификация ISO 9001.
• Разбор претензий.

Корпоративное управление (G)

Потенциальные риски:

• Коррупция, неэтичное поведение.
• Низкая прозрачность и координация в цепи поставок.
• Работа с ненадежными поставщиками.
• Угрозы кибербезопасности, риски утечки данных.

Меры управления и примеры практик:

1. Внедрение стандартов добросовестной работы организации:

• Антикоррупционная политика.
• Кодексы этики для сотрудников и поставщиков.
• Противодействие антиконкурентной практике.

2. Совместное планирование, открытость:

• Использование CRM/SRM-систем взаимоотношений с клиентами и поставщиками.
• Планирование продаж и операций (S&OP).
• Совместное планирование, прогнозирование и пополнение (CPFR).
• Управление поставщиком запасами потребителя (VMI).
• Публичная и детализированная ESG-отчетность.

3. ESG-оценка и аккредитация контрагентов:

• Внедрение ESG-анкетирования, ESG-скоринга поставщиков и рейтинговых систем.

4. Защита информации и интеллектуальной собственности:

• Усиление кибербезопасности
• Внедрение политик работы с персональными данными и информационной безопасности.
• Соответствие международным стандартам, таким как ISO 27000.

Существенность и приоритетность тех или иных ESG-рисков индивидуальны для каждой компании и определяются ее географией, операционной моделью и стратегическими целями. Меры управления также будут вариативными.

Следует отдавать себе отчет, что подобная трансформация сопряжена со значительными капиталовложениями и перестройкой процессов. В этой связи особую актуальность приобретают механизмы устойчивого («зеленого») финансирования.

Что дает бизнесу внедрение ESG в цепи поставок

Описанные практики стремительно переходят из разряда инновационных в категорию обязательных. Компании-первопроходцы, инвестирующие в ответственную логистику сегодня, извлекают не только репутационные дивиденды, но и прямую экономическую пользу: оптимизацию операционных расходов, доступ к льготным финансовым инструментам, укрепление лояльности всех участников цепи.

Таким образом, ESG-требования создают серьезные барьеры для консервативных игроков, которые игнорируют устойчивое развитие, и одновременно открывают новые горизонты для прогрессивных. Ключевые приобретаемые преимущества включают:

• Повышение устойчивости бизнеса и способности восстанавливаться после сбоев.
• Более эффективное принятие решений на основе данных.
• Стабильность операций, снижение рисков и затрат.
• Долгосрочные доверительные отношения с контрагентами.
• Возможность выхода на новые, в том числе международные, рынки.
• Соответствие ожиданиям современных потребителей.
• Снижение негативного воздействия на окружающую среду.
• Улучшение качества продукции.
• Укрепление репутации компании.
• Повышение вовлеченности и удержания персонала.
• Упрощение доступа к финансированию, страхованию и кредитованию.

Особенности российского контекста

Несмотря на геоэкономические сдвиги, российские фармпроизводители продолжают движение в сторону ESG. Но этот путь осложнен отсутствием унифицированных национальных стандартов, правовыми лакунами и неравномерным уровнем зрелости игроков. В этих условиях компании часто обращаются к международным практикам.

В то же время, действующая Стратегия развития фармацевтической промышленности РФ до 2030 года прямо указывает на роль отрасли в обеспечении устойчивого социально-экономического развития страны. Это сигнализирует о внимании регулятора к глобальным трендам и постепенной адаптации законодательной базы.

Практически компании могут ориентироваться на стандарты ISO, принципы Глобального договора ООН, руководства ОЭСР, Директиву ЕС о должной осмотрительности в области корпоративной устойчивости. В России рамочные требования содержатся в ГОСТ Р ИСО и профильных федеральных законах. Минэкономразвития РФ также опубликовала в сети адаптированные рекомендации по ответственному ведению бизнеса. При этом важно проявлять аккуратность, предъявляя ESG-требования к поставщикам, чтобы не нарушить антимонопольное законодательство. Сегодня наиболее распространены добровольные соглашения и методические рекомендации.

Практические шаги к созданию ответственной цепи поставок

Хотя детали ESG-трансформации зависят от специфики бизнеса, можно выделить пять универсальных шагов:

1. Картирование ESG-рисков

Используйте анализ глобальных трендов, SWOT, картирование взаимозависимостей, диалог со стейкхолдерами и оценку влияния ESG-факторов. Это поможет определить угрозы для достижения бизнес-целей.

2. Формулирование требований к партнерам

На основе выявленных рисков сформулируйте внутренний стандарт или кодекс этики поставщика, закрепляющий ожидания в направлениях этичного поведения, экологии, социальной политики и управления.

3. Программа вовлечения партнеров

Выстраивайте долгосрочное сотрудничество, проводите обучение, обменивайтесь опытом в сфере ESG. Компании, которые только встали на этот путь, могут использовать открытые профильные базы знаний.

4. Оценка и диагностика

Внедрите регулярное анкетирование основных поставщиков по трем аспектам ESG с количественной оценкой результатов. Возможно применение специализированных IT-решений, включая инструменты на основе ИИ. Доступны и открытые анкетные методики.

5. Обратная связь и совместное развитие

Важен не только контроль, но и диалог. Анализируйте результаты оценки, предоставляйте фидбек и активно помогайте контрагентам составлять меры коррекции и планы дальнейших действий в сфере ESG.

Множество компаний уже применяет разрозненные устойчивые практики. Их систематизация и оценка позволяют выявить скрытые уязвимости. Крупные игроки способны выступать локомотивами изменений, создавая цифровые экосистемы для обучения и оценки контрагентов и внедряя их обязательную ESG-аккредитацию. Ключ к успеху — в разъяснении партнерам, особенно из сегмента МСП, выгод ESG-трансформации: от снижения затрат до новых возможностей на рынке.

Ответственная цепь поставок — это долгосрочный актив. Бизнес, который откладывает изменения, рискует отстать от глобальной повестки.

***

Формирование ответственных цепей поставок перешло из теоретической плоскости в практическую. Игроки фармрынка, интегрирующие ESG-принципы, уже сегодня выигрывают в прозрачности и устойчивости. Конечно, до полной зрелости данных процессов пока далеко, но тренд очевиден.

Востребованность решений, основанных на концепции устойчивого развития, увеличивается: население становится более экологически сознательным, и это проявляется в потребительском поведении, молодежь выбирает компании с близкими ей по духу ценностями, а финансовые институты, принимая решения, опираются в том числе на ESG-факторы. Те, кто игнорирует эти тенденции, могут утратить конкурентоспособность.

Внедрение ESG в логистику минимизирует операционные и репутационные риски, открывает двери к «зеленому» капиталу и новым рынкам. В перспективе соответствие этим критериям способно стать обязательным условием для участия в крупных государственных и международных контрактах, особенно в строго регулируемых секторах, к которым относится фармацевтика.