Почему T&D перестает работать — и что с этим делать бизнесу

В большинстве крупных компаний есть T&D-функция: выделяются бюджеты на обучение, проводятся программы развития, есть корпоративные университеты. Но контекст, в котором эта функция работает, радикально изменился. В условиях фокуса на операционную эффективность бизнес все чаще требует от T&D не активности, а доказуемой ценности — влияния на управленческие решения, производительность и устойчивость команд.

Если раньше обучение и развитие могло существовать по инерции — «потому что так принято», — сегодня этот подход перестал работать. Бюджеты пересматриваются и оптимизируются, и вопрос «что мы получаем на выходе» становится ключевым.

Именно поэтому HR-команды все чаще пересобирают логику T&D и связанных с ним процессов оценки и развития. Фокус смещается от количества программ и часов обучения к данным о том, какую ценность эти инвестиции создают для бизнеса: какие управленческие риски снижаются, какие решения становятся более точными, какие команды работают устойчивее в условиях высокой нагрузки.

Основные причины неэффективности T&D-функции в компании

Есть несколько признаков, по которым можно понять, что функция развития работает неэффективно.

Обучение не связано с бизнес-решениями

Самая частая ошибка — рассматривать обучение как самостоятельную ценность. Программы запускаются «потому что нужно развивать людей», а не потому что бизнесу необходимо изменить конкретные показатели, поведение. В этом случае обучение не влияет на то, кого назначают, кого развивают, кого удерживают. На практике T&D начинает работать, когда ответ на вопрос «зачем мы это делаем» формулируется языком бизнеса: какие риски мы снижаем, какие показатели усиливаем, какие управленческие решения поддерживаем.

Решение этой проблемы начинается с определения потребностей компании, которые можно решить за счет T&D. Под эти потребности составляются программы. 

Анализ процессов должен захватывать не только руководящий состав. Очень важно понять, какие трудности и вопросы возникают у линейных сотрудников на разных этапах, насколько эти проблемы массовые и требуют специальной подготовки. 

Эффект обучения не измеряется

Во многих компаниях оценка обучения заканчивается на уровне посещаемости и удовлетворенности участников. Сейчас ситуация с метриками меняется (HR пытаются считать ROI), но по-прежнему бизнес не всегда видит связь между инвестициями в развитие и изменением поведения или результатов сотрудников.

Внедрение даже самых простых методов — таких как проведение тестирования до и после обучения — дают представление об эффективности T&D.

При этом ключевая проблема часто возникает раньше — на этапе выбора, что именно развивать. Когда в компании есть модель компетенций и проводится оценка, обучение перестает быть универсальным решением «на всех». Программы выстраиваются под конкретные дефициты, выявленные в оценке, и под требования ролей и бизнес-задач. В таком контуре обучение легче связать с изменениями в поведении и результатах — потому что изначально понятно, какие компетенции и зачем развиваются.

Руководители не включены в развитие

Когда развитие остается зоной ответственности HR, а руководители воспринимают его как вспомогательный процесс, обучение редко приводит к изменениям в работе команд. В стратегической модели T&D руководители участвуют:

• в формулировке требований к компетенциям
• в обсуждении результатов оценки
• в сопровождении развития сотрудников

Без этого обучение не закрепляется в реальной управленческой практике.

Приведу пример из практики. В одной из компаний FMCG-сектора обучение проводилось регулярно. Но его основная направленность была связана с повседневной коммуникацией с клиентами и базовыми навыками продаж. Сотрудники относились к этим тренингам как к формальности, их участие было минимальным. Проведенные опросы выявили, что большинство сотрудников компании стремятся либо к руководящим должностям, либо к стратегическому пониманию системы продаж. Компания учла эти амбиции и добавила программы по развитию управленческих компетенций, а также по глубокому изучению продаж. Дополнительно внедрила возможность выбирать интересующие модули. Это значительно повысило вовлеченность команды в T&D-процессы.

Как сделать T&D-инициативы стабильным фактором роста бизнеса

Чтобы перевести обучение и развитие сотрудников из вспомогательного процесса в стратегическую задачу, важно учесть четыре фактора:

1. Программы должны разрабатываться на основе стратегических планов компании. Это ключевое условие для повышения эффективности T&D.
2. Необходимо использовать системную оценку компетенций и принимать решения на основе данных. Регулярная оценка покажет, какие программы наиболее актуальны для команды, поможет составлять выполнимые планы развития.  
3. Обучение должно соответствовать потребностям и карьерным целям сотрудников. Если люди четко понимают связь между участием в тренингах и продвижением по карьерной лестнице, это повышает их вовлеченность и мотивацию демонстрировать новые навыки и знания в работе.
4. Важно проводить регулярную оценку и адаптацию программ развития. Их содержание должно соответствовать реалиям рынка, поэтому их необходимо постоянно обновлять, добавлять информацию, соответствующую новым технологиям и трендам в индустрии. 

С чего начать трансформацию: аудит T&D-функции

Во многих компаниях первым шагом к трансформации становится аудит T&D-функции — не как HR-процесса, а как элемента системы управления. Такой аудит обычно включает:

• интервью с ключевыми руководителями
• анализ связи обучения с KPI и управленческими решениями
• оценку форматов и логики развития
• выявление точек потери эффекта

Его цель — понять, какие управленческие задачи T&D сегодня не закрывает.

Когда T&D приносит бизнес-результат

T&D перестает быть стратегической функцией не потому, что развитие сотрудников не важно. А потому что обучение часто существует отдельно от решений, ответственности и бизнес-результатов. Компании, которым удается встроить развитие в управленческую логику, используют T&D как инструмент роста, а не как обязательную HR-активность. И именно с этого — с честного разговора о роли T&D — обычно начинается диалог между HR и бизнесом.