Как проектировать обучение, отталкиваясь от задач, а не от тем

Допустим, вам предстоит разработать внутреннее обучение для сотрудников. Первая мысль, которая приходит: «Нам надо проработать много тем. Надо научить людей вот этому, этому и еще вот этому». Кажется логично. Пока не окажется, что люди на обучение приходят, сидят, кивают, а потом возвращаются на рабочее место — и продолжают делать все по-старому. Знакомо? Вот и нам знакомо.

На внутренней встрече CBSD по обмену опытом, посвященной обучению взрослых, мы обсуждали, почему так происходит. Ответ прост: взрослые учатся не ради знаний. Им важно понять, как это знание связано с их задачами. 

Когда обучение строится от темы, оно звучит примерно так: «Коммуникации в команде», «Управление конфликтами», «Тайм-менеджмент». Вроде все полезно. Но возникает внутренний вопрос: «И что? Зачем мне это?» — и все, человек уходит в телефон.

А если обучение строится от задачи, фокус меняется. Мы не учим «коммуникациям», а помогаем провести сложную встречу, не срываясь на крик. Мы не рассказываем о конфликтах в теории, а разбираем, как отстоять свое мнение перед более сильным коллегой. Становится понятно, зачем все это. И тогда появляется шанс, что участник действительно в это включится.

На встрече один из тренеров приводил классный пример: если вы хотите обучить менеджеров давать обратную связь, не стоит называть модуль «Обратная связь: инструменты и форматы». Лучше назвать так, как болит у самих участников: «Что говорить сотруднику, когда он в отчаянии от своей оценки и хочет уволиться прямо сейчас». Вот это — задача. Понятная, живая, острая.

Что такое задача в обучении взрослых

Это не просто «что-то делать лучше». Это ситуация, в которой участник испытывает трудность, неуверенность, фрустрацию. Это момент, в котором он говорит: «Я не знаю, как поступить» или «Я каждый раз делаю как получится». Именно на таких ситуациях и строится эффективное обучение. Мы решаем не учебную, а жизненную задачу.

На встрече звучала интересная мысль: обучение — это не набор знаний, а пространство, где взрослый человек может безопасно потренироваться в новой роли. Прожить другую стратегию поведения. Проверить гипотезу. Это требует от нас как разработчиков перейти от логики «контента» к логике «проживания». Нам не столько важно, что мы хотим сказать, сколько — что участник сможет с этим сделать.

Как это меняет процесс проектирования

Во-первых, нужно начать не с презентации, а с разговора. С разговора с участниками или их руководителями. Что у них не получается? Где буксует? Что вызывает раздражение, тревогу, бессилие? Не с тем, чтобы «удовлетворить запрос клиента», а с тем, чтобы найти живые задачи. Иногда они оказываются не впрямую связаны с изначальной темой обучения.

Во-вторых, это меняет формат: обучение становится ближе к тренажеру. Мы не рассказываем про методы убеждения, а проигрываем разговор с клиентом, который сомневается. Не читаем лекцию о ценностях, а обсуждаем, что сказать, если тебя просят сделать «не очень честно». Участник — не слушатель. Он — актер, сценарист, критик и зритель одновременно.

Это работает, потому что взрослые — существа практичные. Они не будут «просто учиться». Они готовы вкладываться, если видят, как это поможет им делать работу лучше, легче, увереннее. Если задача точная, остро сформулированная, знакомая — она вызывает интерес. Если обучение завязано на реальные кейсы — появляется мотивация. А если еще есть возможность попробовать — тогда начинается настоящее обучение.

Так что, если в следующий раз вы будете писать модуль обучения, не начинайте с «темы». Начните с вопроса: «А в какой момент участник чувствует растерянность? Что ему не дается?» Вот оттуда — и начинается обучение взрослых.

Многие методологи сталкиваются с опасением: «А как это оформить? Как клиенту объяснить, что мы не дадим 20 слайдов с теорией, а будем «проживать опыт»?» На это есть два ответа. Во-первых, заказчики все чаще приходят с запросом не «на тему», а «на эффект». Они уже устали от ситуаций, когда программа выглядит впечатляюще на бумаге, а по итогу «ну, было интересно». Во-вторых, задачи отлично формализуются — если их переформулировать в формат ситуаций, в которых участнику нужно принять решение.

Например: не «обучение управлению изменениями», а «как провести команду через новости, которые самому даются тяжело». Или не «эффективные совещания», а «что делать, если на летучке все молчат, а ты должен принимать решение». Чем живее, тем лучше.

В одной компании, с которой мы работали, программа по лидерству строилась исключительно на реальных историях участников. Мы собирали сложные эпизоды из их практики, и на основе этих ситуаций разрабатывали сценарий тренинга. Не поверите, но слово «мотивация» в этой программе не звучало ни разу. Зато были блоки с названиями вроде «Ты не начальник, но тебе надо убедить других», или «Как действовать, если тебя не позвали на совещание, где обсуждали твою зону ответственности». И это работало. Потому что больно узнаваемо.

Что говорит об этом сама практика. 3 типовые ошибки

Первая — слишком общее целеполагание. Например: «Сделать участников более уверенными в переговорах». А как ты узнаешь, что они стали уверенными? Что они делают по-другому? Как они это чувствуют? Лучше спросить: «А в каких переговорах они сейчас проигрывают? Что именно вызывает ступор?» Ответ может быть: «Когда клиент просит скидку, и участник не знает, как держать границу». Вот вам и учебная задача.

Вторая ошибка — это попытка «покрыть тему целиком». Методологи садятся и начинают раскладывать все по полочкам: «Вот здесь будут виды конфликтов, вот тут стадии развития команды, потом — инструменты обратной связи, а еще не забудем про психотипы». Вроде бы логично — получился красивый учебный план. Но проблема в том, что участник в этом логическом конструкторе может просто потеряться. Он приходит с конкретным вопросом — например, «что сказать коллеге, чтобы не согласиться, но и не испортить отношения», — а в ответ получает блок про транзакционный анализ. И все: внимание теряется, обучение превращается в теорию «на всякий случай», без опоры на реальность.

Третья — мнимая универсальность. «Сделаем программу, которая подойдет всем». Не подойдет. У одной команды болит про эффективность, у другой — про выгорание, у третьей — про неумение разговаривать друг с другом. Лучше меньше, но точнее.

Бывает, что обучение нужно по теме, которую никто еще не пробовал. Например, внедрение ESG-принципов или работа с корпоративными данными. Что делать? Искать задачи. А точнее — последствия незнания. Что случится, если люди не поймут, зачем это? Что они сделают неправильно? Где будет сопротивление? Где — тупик?

В одной розничной компании мы готовили обучение для линейных руководителей по теме управления персоналом. Изначально план выглядел «классически»: роли руководителя, этапы развития команды, стили лидерства. Но на одной из фокус-групп участник поделился: «У меня сотрудница третий день опаздывает. Я ей говорю — она кивает, а потом снова приходит позже. Я не понимаю, как с ней говорить, чтобы это сработало». И вот в этой простой фразе — реальная боль, конкретная ситуация, точка входа.

Мы не стали выкидывать все, что запланировали, но пересмотрели акценты. Добавили отдельный блок «сложные разговоры» — с реальными репликами, с проигрыванием типичных диалогов и с фокусом на том, что реально можно сказать в такой ситуации. И это был поворотный момент, потому что это касалось не только структуры команды, а их собственной смены — здесь и сейчас.

Перед тем как писать программу, стоит не придумывать за участника, а услышать его. И здесь на помощь приходит «кастдев» — то есть разговор не «про тему», а про опыт. Про реальные ситуации, с которыми участник сталкивается, где ему трудно, неудобно, стыдно, неуверенно. Именно из этих «разговоров по душам» — будь то фокус-группа, короткое интервью или неформальная беседа после тренинга — рождаются те самые живые задачи, на которые и надо опираться.

А дальше мы применяем алгоритм:

1. Участник говорит: «Я не умею…» — и мы точно знаем, что он так говорит, потому что сам об этом рассказал.
2. Мы представляем (или воспроизводим) ситуацию, в которой он это чувствует — и она настоящая, а не гипотетическая.
3. Мы понимаем, чего он хочет делать по-другому.
4. Мы спрашиваем: а что мешает? И слышим не «возможно, затык в самооценке», а «я боюсь, что мне скажут: не суйся».
5. И вот тогда уже строим обучение — как путь от «не умею» к «пробую иначе».

Это и будет настоящая взрослая программа. Потому что взрослые не учатся «на будущее». Они учатся тогда, когда у них горит. Когда стоит задача, которую надо решать — и решать сейчас.

На встрече одна участница сказала фразу, которую хочется повесить на стену всех L&D-команд: «Обучение — это не про «рассказать», это про «дать попробовать без последствий».
Вот это и есть взрослая логика. Взрослые не учатся от того, что им все красиво объяснили. Они учатся, когда почувствовали, что могут — и не обожглись.

Это, конечно, не отменяет роли теории. Хорошие модели, формулы и классификации — все это нужно. Но не в начале. И не само по себе. Теория — это как пьеса на бумаге. Настоящее обучение начинается, когда актеры выходят на сцену. Сначала — задача. Потом — опыт. Потом — осмысление. Потом — повтор. И только потом — навык.

Мы все с вами — взрослые. И если вы вдруг в последний раз чему-то учились с интересом, с азартом — вспомните, почему. Скорее всего, вы сами искали ответ на свой вопрос. Или оказались в ситуации, где надо было срочно что-то понять. Или вам дали роль, в которой нужно было действовать, а не просто слушать.

Вот именно это и стоит дарить нашим участникам. Не «обучение ради обучения». А возможность стать в чем-то увереннее, крепче, спокойнее. Сделать шаг, который раньше казался не по силам. И прожить его в теплой, безопасной, но честной среде.

Так что если вы методолог, тренер, заказчик или просто человек, который думает: «Как сделать обучение по-настоящему полезным?» — не ищите тему. Ищите задачу. А еще лучше — боль. Потому что именно там и живет настоящая мотивация к обучению.