Андрей Закревский рассказал: почему мужчинам-руководителям нужен психолог

Когда ко мне приходит мужчина-руководитель, он почти никогда не начинает с фразы: «Мне нужна психологическая помощь». Чаще звучит: «Надо разобраться с управленческими задачами», «Хочу лучше держать удар», «Есть проблемы с концентрацией».

Формально слово «психолог» уже присутствует — он сидит напротив. Но внутри у человека стойкое убеждение, что это все «не про меня». Для многих мужчин проще признать любую проблему со здоровьем, чем сказать: «Я выгорел», «Мне страшно», «Я не справляюсь». Исследования в разных странах показывают: мужчины действительно реже доходят до психологов, чем женщины, и часто обращаются уже в состоянии серьезного истощения — когда страдают и здоровье, и качество решений.

«Настоящий мужчина справится сам»

У мужчин-руководителей обычно нет дефицита сил в привычном смысле. Они строили бизнес, формировали команды, проходили через кризисы. И как раз поэтому в их голове крепко сидит убеждение: «Если я попрошу помощи, значит, я слабый».

К этому добавляется культурный фон. Мальчикам редко говорят: «Ты имеешь право не выдерживать». Гораздо чаще — «не ной», «возьми себя в руки», «мужчины не жалуются». Многие из тех, кто сегодня руководит компаниями, выросли в этой логике и теперь переносят ее в переговорные, на планерки и на свое отношение к психическому здоровью.

В результате обращение к психологу воспринимается не как инвестиция в устойчивость, а как признание поражения. Я слышал фразы: «Если я начну ходить к психологу, как я потом смогу говорить, что у меня все под контролем?» или «Сотрудникам, может, и нужно, а я выдержу».

Парадокс в том, что пока руководитель доказывает себе, что он «выдержит», именно бизнес платит за это — ошибками, потерянными людьми и затянутыми решениями.

Мужчина-руководитель без права на слабость: чем это оборачивается

Со стороны все может выглядеть благополучно. Управленец на месте, решения принимает, на совещаниях твердый, в публичной коммуникации собран. Но если посмотреть, что происходит «в голове», картина меняется.

Типичный сценарий такой. Несколько лет в режиме «без права на ошибку» — и человек начинает замечать у себя такие проблемы:

• резко падает терпимость к мелочам, он срывается чаще, чем хотел бы; 
• сон перестает восстанавливать, утром нет ощущения полноценного отдыха; 
• голова постоянно занята бизнесом, близкие становятся просто фоном; 
• любые проявления слабости у других раздражают: «опять все на мне».

На этом фоне растет доля импульсивных решений. Вместо того чтобы признать: «Мне нужно время, чтобы подумать», руководитель принимает скоропалительные решения, чтобы быстрее снять внутреннее напряжение. Стратегические вопросы подменяются более простыми целями: побыстрее закрыть проблему, успокоить сотрудников и не потерять лицо.

Это не только влияет на атмосферу в команде, но и приводит к ухудшению качества управленческих решений, риску потери сильных людей, которые не выдерживают такой манеры управления, а также к отложенным изменениям, которые давно назрели, но постоянно переносятся.

По сути, отказ мужчины-руководителя признать свои человеческие ограничения превращается в управленческий риск.

Почему мужчины тянут до последнего

Если честно спросить таких руководителей, почему они не идут за помощью раньше, ответы будут похожи.

Во-первых, страх за имидж. Мужчины в бизнесе привыкли быть теми, на ком все держится и кто справляется со всем. Сама идея рассказать кому-то о своем страхе или растерянности кажется опасной: «А если это всплывет?», «А если меня начнут воспринимать как нестабильного?».

Во-вторых, непонятно, что именно может дать психолог. Тренинг по переговорам, MBA, коуч-сессия легко вписываются в привычный язык развития. Психолог же ассоциируется либо с клиникой, либо с чем-то слишком личным и размытым. Проще купить очередной курс по эффективности, чем признать, что дело не в навыках, а во внутреннем напряжении, которое не лечится чек-листами.

В-третьих, нет понимания комфортного формата. Многие представляют работу с психологом как что-то аморфное, растянутое, «про детство и слезы». И почти не видят возможности прийти к нему, как к специалисту, который помогает разбирать конкретные сложные ситуации — в управлении, конфликтах, личной жизни.

Поэтому мужчины-руководители живут в режиме «еще немного потерпеть». Часто — до момента, когда тело, отношения и бизнес одновременно сигнализируют, что так дальше нельзя.

Чем выгорание руководителя отличается от выгорания сотрудников

Выгорание сотрудника — серьезная проблема, но у компании есть варианты: перераспределить задачи, временно подменить, перестроить процессы.

Когда к истощению психики приходит человек, на котором завязаны стратегия, финальные решения и доверие команды, последствия другие. Команда считывает его состояние гораздо тоньше, чем он думает. Люди чувствуют, что руководитель эмоционально недоступен, менее терпим к ошибкам, чаще меняет курс. В такой атмосфере падает инициативность — рискованно предлагать что-то новое. Как следствие, растет осторожность — «лучше промолчу, чем нарвусь». Поэтому сильные идеи до стола руководителя могут просто не доходить.

Компания как будто продолжает работать, но уровень живого взаимодействия и доверия падает. Отказ мужчины-руководителя признать, что он не железный, влияет не только на его здоровье, но и на динамику всей системы.

С чего начать самому руководителю

Прежде всего необходимо спокойно и честно задать себе несколько вопросов:

• Как выглядит мой рабочий день в последние месяцы: в нем больше осмысленной работы или «тушения пожаров»?
• В каком состоянии я принимаю ключевые решения — с ясной головой или на фоне усталости и желания, чтобы меня просто оставили в покое?
• О чем говорит мое тело: сон, давление, хроническая усталость, вспышки раздражения?
• Если бы ко мне пришел сотрудник в таком состоянии, как у меня сейчас, что бы я ему сказал как руководитель?

Эти вопросы не обязательно сразу с кем-то обсуждать. Они нужны для того, чтобы заметить: дело не в том, что вы «недостаточно сильны», а в том, что слишком долго живете без права на обычную человеческую усталость и слабость.

Иногда уже на этом этапе становится ясно, что нужен внешний взгляд — человек, который не завязан ни на управленческий контур, ни на семейную систему, и с кем можно безопасно разобрать сложные темы.

Что может сделать компания для поддержки руководителей

Роль политики компании здесь не меньше, чем роль самого руководителя. Можно сколько угодно говорить о важности психического здоровья, но если в деловой культуре ценится только тот, кто «пашет и не жалуется», мало кто решится на реальные шаги, а они, безусловно, есть:

Во-первых, задать нормальный корпоративный стандарт. Если собственник и топы хотя бы в общих чертах говорят, что тоже работают со стрессом и пользуются профессиональной поддержкой, это снимает стигму. Важно не вдаваться в подробности, а показать: обращаться за помощью — допустимо и для первых лиц.

Во-вторых, поменять точку зрения. Одно дело — «ему понадобился психолог, у него проблемы», и совсем другое — «он работает с психологом, чтобы лучше пройти сложный период и не выгореть». Факт тот же, отношение другое: помощь — это инструмент, а не диагноз.

В-третьих, сделать понятные форматы поддержки для первых лиц. Не общий тренинг «про стресс» для всех, а адресные сервисы: индивидуальные консультации для собственников и топ-менеджеров, разбор сложных управленческих ситуаций, сопровождение в период сделок, масштабирования, конфликтов. Когда это оформлено как обычный профессиональный сервис, психолог перестает выглядеть чем-то странным и к нему проще обратиться.

Важно и то, как компания относится к человеческим ограничениям в принципе. Там, где руководителю нельзя устать, заболеть или признаться в растерянности, у остальных шансов еще меньше.

Вместо вывода

Во многих компаниях руководитель заботится обо всем, кроме себя. На развитие бизнеса, безопасность, новые системы и сотрудников ресурсы находятся, а на то, чтобы вовремя заметить собственное состояние, — почти никогда. Разговор о себе откладывается до крайней точки — проблем со здоровьем, жесткого конфликта дома или решения «бросить все».

Психологическая помощь в этой ситуации — не признак слабости. Это способ вернуть себе нормальное рабочее состояние, чтобы решения принимались не в состоянии измотанности и на грани срыва, а с более ясной и спокойной головой.

В перспективе выигрывает не тот руководитель, который всегда держится сам и никогда не просит помощи. Выигрывает тот, кто вовремя замечает, что привычный режим «справлюсь сам» стал опасен для него самого и для компании, и принимает решение позаботиться о себе так же ответственно, как он привык заботиться о бизнесе.