Как собственники и топ-менеджеры используют системное мышление

В предыдущей нашей статье мы разбирали особую комбинацию личностных навыков и критического мышления основателей бизнесов. Например, были выделены такие параметры, как стремление к рациональному распределению задач, открытость к делегированию, склонность к лидерству, харизматичность, инновационность и уверенность. В этот раз хочется обратить особое внимание на параметр SkillCode «сообразительность», то есть способность собственников системно мыслить, улавливать скрытые связи, находить нестандартные решения. Именно эта компетенция зачастую определяет, станет бизнес успешным или потерпит крах.

Сегодня мы углубимся в эту тему и рассмотрим, чем отличается системное мышление собственников от топ‑менеджеров в России. Исследование центра аналитики компетенций SkillCode охватило триста собственников из малого и среднего бизнеса (важно отметить, что в одной компании может быть несколько собственников), а также более тысячи топ‑менеджеров из различных отраслей экономики РФ. Одно можно сказать сразу: подходы к анализу ситуаций и принятию решений у этих двух групп заметно различаются.

Что именно подразумевается под «сообразительностью»?

Это умение:

• замечать взаимосвязи между разными элементами системы;
• воспринимать рабочие процессы как единый механизм;
• находить решения, сравнивая сходства и различия деталей;
• действовать в ситуациях, где нет готовых шаблонов.

Результаты исследования оказались любопытными, но логичными. Собственники и топ‑менеджеры по‑разному проявляют системное мышление — и в этом нет ничего странного. Это не недостаток, а закономерный результат их ролей, опыта и задач.

Собственники, как правило, видят картину целиком. Они внимательно изучают, как разные части бизнеса связаны между собой, и стараются выстроить полную цепочку взаимозависимостей. Даже если перед ними задача без очевидного решения, они ищут аналогии, переносят опыт из других областей и пытаются найти выход, опираясь на понимание системы.

Топ‑менеджеры действуют иначе. Они тоже способны учитывать взаимосвязи, но делают это ситуативно. В сложных случаях некоторые детали могут ускользнуть от их внимания. Часто они предпочитают работать по проверенным схемам — особенно когда времени мало, а нагрузка высока.

Почему так происходит?

Здесь можно выделить три ключевые причины:

Во‑первых, разница в ответственности. Собственник отвечает за бизнес как за единое целое. Ему важно понимать, как финансы влияют на маркетинг, как производство связано с логистикой, как кадры определяют качество продукта. Его «сообразительность» — это инструмент, который помогает удерживать компанию на плаву. Топ‑менеджер, напротив, отвечает за конкретное направление: продажи, операционку, HR. Его эффективность часто оценивают по KPI, а значит, фокус смещается на локальные задачи, а не на общую картину.

Во‑вторых, разный путь развития. Собственники нередко проходят долгий путь от основателя‑универсала до стратега. Они пробуют себя в разных ролях, сталкиваются с нестандартными вызовами и постепенно нарабатывают междисциплинарный опыт. Это тренирует гибкость мышления. Топ‑менеджеры, как правило, развиваются в рамках профессионального трека: от менеджера по продажам до коммерческого директора, от специалиста по кадрам до HR‑директора. Их экспертиза становится глубже, но может сужать угол обзора.

В‑третьих, разный контекст принятия решений. Собственники регулярно сталкиваются с уникальными проблемами: кризис, выход на новый рынок, смена бизнес‑модели. В таких ситуациях шаблонные решения не работают, и приходится включать системное мышление. Топ‑менеджеры чаще решают типовые задачи в рамках утвержденной стратегии. Когда сроки поджимают, мозг автоматически выбирает знакомые алгоритмы — это экономит силы и снижает риск ошибки.

Как сообразительность проявляется в реальной жизни?

Возьмем пример с оптимизацией затрат.

Собственник начнет с анализа: как сокращение бюджета в одном подразделении повлияет на другие, где скрыты резервы, можно ли перестроить приоритеты вместо того, чтобы просто урезать расходы. Он будет искать решение, которое сохранит баланс и не разрушит систему.

Топ‑менеджер, скорее, сосредоточится на выполнении плана по снижению затрат в своем блоке. Он может предложить сократить штат или уменьшить расходы на материалы — то есть выбрать быстрое и понятное решение, которое не требует глубокого анализа взаимосвязей.

Оба подхода имеют смысл. Собственник обеспечивает долгосрочную устойчивость, топ‑менеджер — оперативную эффективность.

Кто же круче?

Нет «правильного» или «неправильного» уровня сообразительности. Есть соответствие компетенций роли.

Задача собственника — видеть систему, задавать вектор развития и находить людей, которые смогут реализовать сложные идеи. Ему не нужно уметь все самому. Его сила — в способности объединять разные компетенции в одну команду.

Задача топ‑менеджера — эффективно управлять своим направлением, балансируя между стратегическими целями и текущими реалиями. Его ценность — в глубине экспертизы и умении доводить процессы до результата.

Рекомендации для каждого

Собственникам стоит осознанно делегировать операционные задачи. Их ресурс — в стратегическом видении, а не в погружении в рутину. Также полезно формировать команду так, чтобы компенсировать возможные «слепые зоны»: например, привлекать аналитиков или проектных менеджеров, которые помогут увидеть детали, упущенные топ‑менеджментом.

Топ‑менеджерам имеет смысл развивать навык широкого взгляда. Для этого подойдут кросс‑функциональные проекты, где нужно взаимодействовать с другими подразделениями и учитывать их интересы. Также полезно регулярно спрашивать собственников о контексте стратегических решений — это помогает лучше понимать взаимосвязи и принимать более взвешенные решения.

HR‑директорам важно учитывать различия в системном мышлении при оценке компетенций. Программы развития должны помогать топ‑менеджерам выходить за рамки операционки, а собственникам — структурировать интуитивные решения и переводить их в понятные алгоритмы.

Краткие итоги

Собственники и топ‑менеджеры дополняют друг друга: первые задают системный контекст, вторые обеспечивают его реализацию. Понимание этих различий позволяет избежать взаимных претензий, выстроить эффективную систему принятия решений и использовать сильные стороны каждой роли для роста бизнеса.