ДМС в компании не работает: как оценить его эффективность на HR-данных

Вариант оценки, который будет описан в этой статье — это механика, предназначенная для глубокого и тщательного анализа эффективности вашей системы ДМС, основанная на данных именно вашей компании и вашей оценке HR-метрик и процессов.  

В чем принцип QFD и как математически просчитать факторы эффективности ДМС-продукта

QFD матрица (от англ. Quality Function Deployment), или структурирование (развертывание) функции качества — метод принятия решений, использующийся в разработке товаров или услуг.

Методика QFD была разработана в Японии в 1966 г. специалистом по качеству, Едзи Акао. Изначально, эта методика внедрялась на производстве корпорации Mitsubishi. Позже она была усовершенствована и получила широкое распространение во всем мире, став распространенной практикой lean-производства, или бережливого производства.

Развертывание функций качества позволяет решить ряд важных задач при создании новой, или улучшении существующей продукции. 

Благодаря QFD-матрице, можно выявить качественные потребности или требования потребителей и преобразовать их в технические характеристики производства продукта, которые могут быть разложены на конкретные элементы или планы производственного процесса. 

Суть метода QFD состоит в определении наиболее критичных потребностей аудитории, их приоритизации и привязке к техническим или сервисным показателям вашего производства или продукта, которые могут быть в той или иной мере улучшены, для большего соответствия потребностям заказчика.

Как может выглядеть QFD-матрица

Хайрез тут.

Построение матрицы QFD 

Для построения матрицы вам потребуется провести сбор HR-данных вашей компании.

1. Первый шаг — предлагаем вам выбрать блоки показателей HR-метрик, на которые ДМС-продукт может влиять. В нашем примере, выбран блок показателей, связанный с метриками по HR-бренду, вовлеченности и мотивации:

2. На втором шаге, мы проставляем важной каждой метрики выделенного блока метрик для HR-специалиста и для бизнеса в целом, по пятибалльной шкале:

3. Третьим шагом будет определение ключевых сервисных (выбираем сервис, т.к. в нашем случае продукт анализируется не в разрезе производства, а в разрезе эффективности для персонала) характеристик программы ДМС, которые вам кажутся наиболее важными, и наличие или отсутствие которых вы можете контролировать, выбирая ДМС-программу:

Характеристик вашего ДМС-продукта может быть больше, или меньше, главное, чтобы они были действительно значимыми для вашей компании. 

4. На четвертом шаге, вы должны на каждом пересечении HR-метрики и характеристики ДМС-продукта поставить корреляционную связь согласно принципу:

5. На пятом шаге, вы должны оценить, как показатели вашего ДМС продукта выглядят по сравнению с конкурентами, причем в привязке к выбранным ранее важным для бизнеса и HR метрикам. (Их мы определили на шаге 1.). Подумайте и оцените вашу компанию по выбранным метрикам, как если бы вы были на месте сотрудника, выбирающего работодателя.

6. На шестом шаге, необходимо проставить целевое значение для каждой метрике. Проставляя целевые значения, обязательно обращайте внимание на значения важности для бизнеса и HR, выбранные на первом шаге. Чем важнее та или иная метрика для бизнеса и HR, тем критичнее для вас добиться целевого значения по этой метрике. Вы должны как минимум, догнать в показателях ваших конкурентов, а еще лучше — обойти их. И наоборот, если важность незначительная, вы можете не отдавать этой метрике приоритет в достижении целевого значения метрики.

7. На седьмом шаге мы по формуле высчитываем коэффициент улучшения наших метрик, исходя их текущих значений, и целевых значений.  Делим текущее значение на желаемое.

8. На восьмом шаге мы выясняем важность улучшения каждой метрики. Для этого просчитанный на предыдущем шаге коэффициент улучшения мы умножаем на значения важности для бизнеса и HR, определенные на 1 шаге. Чем больше коэффициент улучшения — тем важнее улучшение данной метрики для сотрудника и HR-блока, а если это важно еще и для бизнеса, то такое улучшение супер важное:

9. На девятом шаге, мы рассчитываем удельный вес важности каждого улучшения. Для этого суммируем все важности и высчитывается, сколько процентов от суммы составляет каждый отдельный критерий:

В итоге мы видим, что для нашей компании, важнее всего отдавать приоритет улучшению 6 метрик, которые получили наибольший удельный вес. В нашем случае, эти метрики следующие:

• показатели мотивации;
• показатели лояльности;
• удержание сотрудников;
• текучка кадров;
• ESI;
• JSI.

10. На десятом шаге, мы будем оценивать приоритетность улучшений. Для этого мы возьмем удельный вес улучшения, просчитанный на шаге 9, и умножим его на коэффициент корреляции, рассчитанный на шаге 4. Складываем полученное значение с другими аналогичными произведениями по всему столбцу. В результате получаем итоговую сумму. Тем самым мы приоритеты важности сервисных и функциональных характеристик ДМС-программы «переложили» на приоритеты для развития бизнеса и HR-метрик. 

11. На 11 шаге, мы по аналогии с 9 шагом, рассчитаем удельный вес каждой сервисной характеристики ДМС, которую мы выбрали. Сначала считаем сумму всех показателей, а далее итоговую сумму каждого столбца-показателя делим на общую сумму и умножаем на 100%. Получим удельный вес показателей исходя из 100%, который покажет нам нам наиболее важные для нас характеристики продукта и сервиса ДМС, которые оказывают наибольшее влияние на наши HR-метрики:

12. На заключительном шаге построения такой матрицы, мы расставим приоритеты улучшения. Мы видим, что наиболее приоритетными улучшениями для нас являются составляющие продукта:

• Отсутствие ограничений, связанных с тяжелыми, ментальными и хроническими заболеваниями — 13,46% (1 приоритет);
• Есть возможность обслужить самозанятых, релокантов, работников по ГПХ — 15,36% (2 приоритет);
• Закрытие проблемы «страхового случая» — 15,31% (3 приоритет).

Это означает, что качество и улучшение данных характеристик в продукте ДМС наибольшим образом повлияет на достижение метрик HR и бизнеса. Расстановка приоритетов покажет, какие параметры в ДМС системе должны быть улучшены в первую очередь:

📌Шаблон QDF матрицы, рассчитанной выше, доступен здесь.

Выводы

QFD хорош не только тем, что позволяет HR-специалисту лучше понять, какие характеристики ДМС-продукта наиболее важны для бизнеса и HR-блока и на основе показателей именно своей компании, он также позволяет понять,  насколько эти показатели продукта влияют на важные для нас показатели персонала и компании в целом.

QFD решает проблему того, на что именно нужно обратить внимание при выборе или замене ДМС-продукта. С помощью выводов из матрицы вы можете в самом широком смысле правильно выстраивать коммуникацию с поставщиком медицинских услуг, говоря только о важных для вас преимуществах. QFD-подход основан на глубинном анализе ситуации на данных именно вашего бизнеса, вашей команды. Он не только подсветит проблему, но и покажет, на что стоит в первую очередь обращать внимание при выборе поставщика  медицинских услуг.