Ориентир бизнеса последних лет: как сохранять позиции и расти

С 2020 года кризис перестал быть исключением и стал фоном для работы бизнеса. Сегодня речь идет уже не об «антикризисном управлении», а о новой модели, где ориентиром становится правильно рассчитанная прибыль — не «на глазок», а с учетом всех расходов, налоговых изменений и реальной себестоимости. Это не только способ оставаться в рынке, но и возможность находить точки роста даже в нестабильных условиях.

Почему прежние ориентиры перестали работать

До недавнего времени многие предприниматели измеряли успех бизнеса через оборот: чем выше продажи и динамика выручки, тем стабильнее компания. Но практика последних лет показала, что большой оборот без прибыли не гарантирует устойчивости.

Если маржинальность слишком низкая, а расходы продолжают расти, бизнес может показывать высокую выручку, но не иметь средств на выплаты поставщикам, налоги и зарплаты. Тем более — на развитие. В итоге компании с внушительными продажами оказываются в уязвимом положении, а небольшие, но более рентабельные фирмы остаются на плаву.

Несколько примеров из практики

Истории предпринимателей последних лет наглядно показывают: прибыль и маржинальность становятся ключевыми показателями выживаемости и развития.

Бьюти сфера (салоны красоты)

После февраля 2022 года многие зарубежные производители перестали работать в России. В бьюти-сфере это проявилось особенно остро: три из четырех поставщиков профессиональных составов и оборудования для парикмахерских прекратили поставки, а оставшийся поставщик поднял цены до уровня розницы.

У владельца сети салонов был выбор — либо остаться без необходимых материалов, либо вложить все свободные средства в закупку запасов. Решение оказалось рискованным: направить весь оборотный капитал в склад. Но именно этот шаг позволил бизнесу продолжать работать в течение года, не зависеть от скачков цен и сохранить клиентскую базу с постепенным, более плавным повышением стоимости услуг, так как новые закупки осуществлялись уже по новым ценам. Это стало возможным только благодаря проведенному нами качественному анализу показателей бизнеса, расчету его ликвидности и построению точных прогнозов, которые позволили определить безопасный объем закупок и управлять финансовыми рисками.

Рекламно-производственная компания

В рекламной отрасли кризис проявился иначе. После сокращения маркетинговых бюджетов клиентов заказы на производство рекламы и участие в выставках резко упали.

С собственником компании ввели два финансовых ориентира — минимальный уровень маржинальности и чистой прибыли. Эти показатели стали своеобразными «сигналами тревоги»: если проект не выдерживает пороговых значений, он отсекается.

Пересмотр продуктовой линейки и отказ от нерентабельных заказов помогли стабилизировать финансовый результат. К 2024 году компания восстановила положение, а в 2025-м — вышла на осторожный рост.

Почему ориентиром стала прибыль

Истории предпринимателей показывают: прибыль — это не просто результат, а инструмент управления бизнесом. Именно она дает компании возможность действовать уверенно и гибко.

Однако важно не только понимать размер прибыли, но и уметь ее считать правильно. Для этого необходимо:

• настроить управленческий учет, чтобы видеть движение денег и показатели бизнеса в реальном времени;
• внедрить бюджетирование и планирование, чтобы прогнозировать доходы, расходы и маржу;
• регулярно проводить план-фактный анализ, чтобы сравнивать результаты с планом и своевременно корректировать стратегию.

Прибыль позволяет:

• покрывать обязательные расходы и налоги;
• формировать резервы на непредвиденные ситуации;
• инвестировать в развитие, оборудование, маркетинг;
• определять размер дивидендов собственников;
• служить фильтром для управленческих решений.

Когда в центре внимания оборот, компания может упустить риски. Когда ориентиром становится прибыль, каждое решение проходит проверку: помогает оно увеличить доход или снижает результат?

Новая модель управления

С 2020 года стало очевидно: кризис — это не кратковременное испытание, а новая реальность. Сегодня для предпринимателя ключевыми становятся три шага:

1. Определить финансовые ориентиры — те точки (метрики), которые будут отслеживаться особенно внимательно; например, минимальную маржинальность и размер чистой прибыли, которые позволяют бизнесу оставаться устойчивым.
2. Настроить управленческий учет и планирование: вести регулярный учет, формировать бюджеты и прогнозы, сравнивать фактические показатели с планом.
3. Принимать решения, исходя из цифр, а не только из ощущений или интуиции.

Эта модель помогает не только защитить бизнес в сложных условиях, но и находить возможности для роста там, где раньше предприниматель видел только риски.

Кризисные годы стали фильтром для бизнеса. Кто-то потерял позиции, кто-то закрылся, но многие предприниматели сумели выстроить работу заново. Главный вывод: прибыль — это ориентир, без которого невозможно оставаться в рынке и тем более расти.

Именно на этот показатель стоит опираться, если вы хотите, чтобы бизнес не просто выжил в турбулентности, а сохранил энергию для развития.