Возникающие проблемы нужно решать, а лучше — предупреждать

В бизнесе проблем всегда предостаточно, но бывают разовые — которые решил и забыл, а есть те, которые с какой-то периодичностью повторяются и здесь желательно, как говорится, «соломку подстелить», чтобы хоть немного обезопасить себя от неожиданных «сюрпризов». Евгений Гиркин, владелец группы компаний ToDoFood о том, как его команда решает подобные задачи — не новые, но каждый раз требующие повышенного внимания. 

- Производство. Насколько оно сегодня может работать без вашего прямого участия? Что, как владельца бизнеса, тревожит во внутренних организационных процессах?

- Производство без меня работать может, другой вопрос — насколько эффективно. У нас сейчас основная сложность — это прогнозирование продаж. По месяцу они планируются хорошо, а по недельно — не всегда удачно. Для чего нам нужно планировать? Для того, чтобы производство заранее понимало — сколько необходимо сырья, материалов, людей, чтобы изготовить то или иное количество продукции. Когда специалисты знают заранее необходимый объем товара — без проблем могут заказать определенное количество (сырья), произвести изделия, продать. Когда нет такого понимания — перестраховываются и делают гораздо больше, чем нужно. Это плохо. Почему? Мы тратим средства на сырье, на материалы, на рабочих, а продаем не все количество. Получается мы остаток замораживаем и деньги, потраченные на его производство, в это время на нас не работают. Мы стараемся от подобных ситуаций сейчас отойти, потому, что из-за этого возникают те же кассовые разрывы (когда ты производишь много, а продаешь мало). Мы последние два месяца в этом направлении активно работаем — изучаем, как более точно прогнозировать. Уже даже думали привлечь к этому процессу искусственный интеллект.  

-  Что полностью отдали своему заму, а что оставили за собой?

- Стратегические вопросы на мне — чтобы определить вектор движения компании, я в этом более компетентен, интуиция лучше развита — чувствую куда нам идти, в каком направлении развиваться. Когда я эту инициативу отдаю директору, я вижу, что он либо просто течет по течению, либо предпринимает действия, которые не особо релевантные для нас. И сейчас я еще контролирую финансовый блок, потому, что здесь у нас есть определенные проблемы. Опять же кассовый разрыв, слишком большая закредитованность, а директор хочет еще кредиты взять, я ему не разрешаю, у нас здесь появляются разногласия, идут споры. Поэтому вопросы стратегии и финансов — пока оставляю за собой. И понял еще такой момент, что все топовые позиции компании — директора, начальники подразделений, производств при приеме на работу должны проходить через мой фильтр, остальных я могу не смотреть. Так как, формирование команды, которая работает непосредственно со мной, очень важный инструмент, который влияет на развитие компании и на взаимоотношения. Я хотел бы, чтобы рядом со мной работали люди, которые близки мне по ценностям, по духу, по симпатиям. 

- Удалось ли решить вопрос по аренде?

- Решили. Изначально арендодатель хотел в два раза повысить арендную ставку (в договоре стандартно прописывается, что арендодатель имеет право за 2 месяца разорвать договоренность по аренде). Было два варианта — либо соглашаться на условия, которые предлагают, либо просто съезжать и при этом терять рабочие места, людей, возможности, деньги, потраченные на ремонт. Нам в любом случае было лучше остаться, чем съезжать, даже с повышенной ставкой. Провели переговоры и в итоге нам подняли аренду чуть меньше, чем в полтора раза. В целом лучше, чем могло бы быть. 

- Но если вопрос с арендой хоть как-то можно держать под контролем, то вопрос с ценой на муку, сырье — практически невозможно, она растет. Что предпринимаете в связи с этим?

- Да, здесь, к сожалению, рынок реагирует на происходящие в экономике процессы по-своему и сделать практически ничего невозможно. Мы стали искать альтернативных поставщиков, но в ходе общей ситуации (повышения цен), даже они дают цену, по которой мы сейчас работаем. Может быть, иногда дешевле, но здесь есть свои минусы — они хотят предоплату, т.к. мы для них новые клиенты. А для того, чтобы перейти на новых поставщиков, нам нужно где-то аккумулировать средства, чтобы заплатить. А со старыми поставщиками мы работаем по отсрочке платежа. Поэтому менять их тоже не всегда выгодно. К сожалению, государство нас здесь не страхует никак.

- Впрок тоже нет смысла сырья набирать, как вы говорили, это замороженные деньги.

- Нет смысла, конечно. Это и замороженные деньги, и речь идет о довольно больших объемах, что крайне неудобно (нужно иметь дополнительный склад, место где все это хранить и т.д.). 

- Как это отразилось на клиентах?

- Мы не поднимали сейчас цены на товар, так, как мы это сделали недавно, до скачка цен на муку. Подняли просто потому, что давно этого не производили. В любом случае второй раз поднимать цены на продукцию не стоит, так, как есть опасение, что нас не поймут и часть клиентов может уйти. Дополнительные затраты, которые возникли, конечно же, легли на компанию. Из-за чего уменьшилась маржа. 

Любые преобразования должны быть выверены и четко взвешены — что в ходе них получает компания и что клиент. Но, не бойтесь идти навстречу своим партнерам, проверенным временем клиентам, это всегда вернется к вам бумерангом. Да и что может быть важнее, ценнее, чем имидж вашей компании и репутация.