Стратегия «на коротком поводке»: как не отклоняться от целей

Мой пес Джек умен и активен. На прогулке с ним я использую поводок-рулетку. Раньше его длина была 5 метров, потом купили 8-ми метровый. По идее, так пес чувствует себя более независимо. Как оказалось, это не всегда удобно хозяину.

Наши взгляды на маршрут прогулки иногда расходятся. Скажем, я хочу идти направо, а Джек — в противоположную сторону. Он настаивает, тянет и упирается. Я не соглашаюсь и разговариваю: «Нет, Джек, давай мы не пойдем назад? Идем вперед! Хорошо?». Пес делает вид, что согласен и какое-то время идет рядом. А потом делает хитрый маневр: отходит в сторону, начинает нюхать траву, землю и как-бы в задумчивости продолжает двигаться назад.
Из-за длины рулетки я не сразу понимаю, что собака не идет рядом, а отдаляется в противоположном направлении.

И тут меня осенило: в компании, внедряющей стратегию — все то же самое! Выбрали направление, поставили цели и в путь! Но поводок оставили слишком длинным, а собственник зазевался…И вот незаметно целый отдел под предводительством своего руководителя сменил вектор и движется в другую сторону. А теперь представьте, что таких отделов в компании много. Похоже на историю из басни «Лебедь, рак и щука». 

Что делать? Короткий ответ — «укорачивать поводок».

Длина поводка — здесь метафора качества и периодичности, с которой вы синхронизируетесь с руководителями по задачам и проектам развития. В отличии от операционной деятельности, которая нужна чтобы компания в моменте производила ценность и зарабатывала, проекты и задачи развития вытекают из стратегии и являются способом ее реализации. 

Но куда же «тянут» менеджеры на «длинном поводке»?

Обычно в сторону операционки, которой всегда «очень много», да и KPI горят. Поэтому стратегическими задачами, очевидно, приходится жертвовать.

Причина такого поведения в устройстве человеческого мозга и миелинизации нейронных связей. Когда какое-то действие многократно повторяется, мозг стремится уменьшить расход энергии на его выполнение. И формирует «колею», по которым электрическим импульсам бежать привычнее и проще. Любые новые процессы на этом фоне выглядят более трудозатратными. Поэтому, мозг стремится избежать их и незаметно для своего хозяина перескочить в уже проложенную ранее «колею». В случае руководителей — этой удобной колеей является пресловутая операционка.

Если собственник регулярно мирится с откладыванием и переносом сроков в проектах по развитию — никакие амбициозные цели достигаться не будут. Конкурентоспособность и прибыльность компании будет со временем снижаться, потому что нужные изменения в продукте, маркетинге, продажах, клиентском сервисе, управлении внедряются с запозданием и отставанием от конкурентов.

Что именно можно улучшить на этапе разработки стратегии и дорожной карты для ее последующей реализации?  

Погружайте руководителей в стратегический контекст: как изменился мир, как изменились клиенты и конкуренты. Это сделает стратегию логичным ответом на вопрос: как должна измениться компания, чтобы хорошо себя чувствовать и преуспеть? Если необходимость изменений очевидна, значит сопротивление и откладывание будет не логичным.

Обязательно сформулируйте и согласуйте видение. Одной цели в виде объема годовой выручки недостаточно. Нужны «аналоговые» образы, понятные руководителям: как именно должна преобразиться компания по итогу изменений? Как это будет выглядеть на практике? Что изменится в инфраструктуре, процессах, в офисе, на производстве, в работе с кадрами и подрядчиками?

Вовлекайте руководителей, чтобы они самостоятельно формулировали и защищали цели и образы результатов в проектах изменений. Тогда это будут их цели, а не спущенные сверху. Своя рубашка ближе к телу — поэтому и мотивации их достигать больше.

Достигайте взаимного согласования целей, чтобы разные отделы и подразделения были связаны между собой общими целями. Например производство и логистика: в их целях не должно быть нестыковок, которые могут стать причинами конфликтов и откладывания.

Фиксируйте в документах и дорожной карте развития причины, по которым именно эти проекты развития важны для достижения общей цели компании. Без этого, со временем сам смысл «а для чего мы это делаем?» может потускнеть и мотивация реализовывать дорожную карту снизится.

Закладывайте опережающие метрики по проектам развития. Это позволит измерять промежуточные результаты, предшествующие, финальному результату. Так вы избежите ситуации, когда руководитель предлагает поверить ему на слово, не мешать работать и оценить только итоговый результат. На деле же вы можете получить оправдание, а не результат. Кроме того, отслеживание динамики реализации проектов развития также будет полезна и другим руководителям. 

Сделайте внедрение стратегии безопасной средой

Признайте право руководителей на ошибки и повторные «подходы к снаряду». Ведь внедрение стратегии это путь по новой, незнакомой территории, где вашу команду подстерегают много сложностей и неожиданностей. 

Если руководители чувствуют поддержку, а не критику и осуждение за ошибки, шансов что вы достигнете целей и при этом, сохраните и укрепите команду руководителей — сильно больше.

Используйте более частые синхронизации

Не ждите квартальных отчетов, чтобы увидеть отклонение от курса. Ход самых важных проектов развития можно контролировать еженедельно. Средней важности и динамики — 2 раза в месяц. Менее важные и динамичные — раз в месяц.

Контролируйте не только конечный результат, но и показатели процесса (опережающие метрики).

Используйте бюджетирование времени на стратегию. Предложите руководителям целенаправленно уделять 10-15% или даже 20% рабочего времени на задачи, связанные с развитием.

Работайте лидером. Внутри синхронизаций давайте обратную связь: поддерживайте, хвалите за успехи, разбирайте неудачи без лишних эмоций и критики. Делайте и фиксируйте выводы. Поощряйте поиск творческих способов решения задач.

Помимо ежегодных стратегические сессии, проводите полугодовые сессии с внешними экспертами. Такой формат полезен для внесения корректировок в стратегию, дает энергию и повышает сплоченность руководителей. 

И помните — если ваши руководители норовят с головой уйти в операционку, значит они слабые менеджеры — не умеют организовывать процессы и делегировать. Возможно это вообще не те люди, которые приведут компанию туда, куда вы хотите.