Бизнес-процессы и данные: как руководителю перейти на новый уровень

Как показывает практика, в небольшой компании руководителю удается держать все под личным контролем: проводить ежедневные планерки, проверять задачи и лично разрешать проблемы клиентов. Но с ростом бизнеса и соответственно увеличением количества сотрудников, такой «ручной стиль» перестает быть эффективным. То, что было эффективным при 15 сотрудниках, может привести к хаосу при 30 работниках. Постоянное увеличение зарплат и повышение требований к сотрудникам невыход.

В процессе роста компании необходимо переходить на уровень управления процессами и анализа данных. Постараемся в данной статье раскрыть данную тему простым языком.

Проблемы ручного управления

Зачастую, на старте компания может быстро набирать обороты: новые заказчики, новые сотрудники, новые ниши. Руководитель держит все под контролем и лично обсуждает все задачи.

Но при достижении определенного уровня возникают проблемы:

• Задержки при исполнении задач. Руководитель физически не успевает проконтролировать все задачи, сотрудники постоянно ожидают согласования любого вопроса.
• Перегруженность ключевых лиц. Топ-менеджмент работает «на износ», погружаясь в операционку.
• Хаос и неразбериха. Сотрудники полагаются на свой опыт и знания, а не на прописанные процессы и уход сотрудника приводит к кризису преемственности при передаче дел. Или наоборот, мотивация сотрудников к инициативе сведена к нулю, так как каждый шаг работника требует личного согласования с руководителем.

Случай из практики. В одной из студий дизайна основатель лично контролировал все проекты и общался с заказчиками. Пока количество сотрудников было до 15 человек —такой подход был эффективным. Когда штат вырос до 30, то руководитель стал ежедневно получал по 300+ сообщений от сотрудников, так как без его согласования никто не мог принимать решения. Это привело к существенным задержкам в ожидании ответов от руководителя. Решения принимались медленно, сотрудники потеряли инициативу, что привело к проблемам при работе с клиентами.

Что такое управление процессами

Некоторые руководители настороженно относятся к управлению бизнес-процессами, боясь потерять контроль над людьми и продолжают полагаться только на свою интуицию, таланты и опыт. Также и рядовой работник может опасаться работать строго в рамках прописанных регламентов, полагая что его можно будет легко заменить. Но это ложные опасения. «Управление процессами» это не про замену людей, а наоборот про облегчение их работы и высвобождение времени на более важные задачи.

В основе «процессного управления» лежит простой принцип: деятельность компании рассматривается как набор связанных процессов и участников, направленных на достижение общего результата. Такой подход требует описания бизнес-процессов и связей между ними, что потребует прописывания ролей и правил для каждого сотрудника. В результате компания работает в рамках стандартов и регламентов, что минимизирует ошибки человеческого фактора в рутинных задачах. Имея на руках пописанные правила и схему связей, сотрудникам больше не требуется постоянно «бегать» за руководителем за разрешениями по каждому своему шагу. Все действия будут выполняться в определенной последовательности и по согласованным регламентам.

Процессный подход включает пять ключевых элементов:

1. Вход и выход. Вход — это событие, которое инициирует процесс (например, запрос от клиента или прием сотрудника,), а выход — это результат (например, ответное коммерческое предложение или сформированный приказ на прием).
2. Ресурсы. Это сотрудники, расходные материалы и т.п. В приведенных примерах это менеджер, специалист отдела кадров, компьютеры и принтер и т.д.
3. Владелец процесса. Это ответственное лицо, который отвечает за исполнение процесса (начальник отдела продаж или начальник отдела кадров).
4. Поставщики и потребители. Поставщики запускают процесс: например, без менеджера по работе с клиентами не обработать заказ. Потребители — это те, кому предназначен результат процесса (например, заказчик или руководитель, подписывающий приказ на прием).
5. Показатели (метрики) процесса или группы процессов. Это количественные и качественные метрики, которые можно оценить и сравнить. Например, время, затраченное на обработку запроса, количество претензий от контрагентов или время формирования кадровых приказов.

Данные в основе принятия решений

После настройки рабочих процессов, необходимо приступать к анализу данных. Это позволит принимать решения на фактах, а не только полагаться на интуицию и эмоции. Прежде всего, нужно решить вопрос, какие данные собирать и где хранить. Это может быть таблица Excel или единая база данных специального программного обеспечения (CRM, ERP и т.п.).

После того, как данные стали накапливаться в соответствии с классификацией (маркетинг, продажи, HR, договорной учет), можно приступать к их анализу. Руководитель должен понимать, что ему важно отслеживать, для этого формируется список ключевых показателей или метрик. Например:

• скорость согласования договоров;
• время подготовки кадровых документов;
• время подготовки коммерческих предложений;
• процент сделок, доведенных до оплаты;
• стоимость привлечения клиента;
• доля ошибок в документах;
• скорость исполнения заказов;
• прочие показатели и метрики.

Анализ метрик и показателей на основании данных можно проводить с помощью отчетов, диаграмм, графиков или в формате дашбордов. Качество и скорость подготовки таких материалов зависит от того, какие инструменты применяются. Можно «склеивать» сложные отчеты из разных файлов Excel или применять аналитический функционал специальных программных решений.  

Внедрение информационных систем и правильное их применение избавит руководителя от постоянной беготни за сотрудниками с вопросами «выполнена ли задача», так как необходимая аналитика будет сформирована за считанные секунды в удобном интерфейсе программы.

Случай из практики. Производственная компания начала отслеживать статусы согласований в отдельной программе договорного учета. До этого согласования проводились в устном режиме без регламентов и листов согласования — согласующим казалось, что они хорошо общаются в коллективе и устно уведомляли руководителя о готовности договора к подписанию. После внедрения программы для контроля согласований, анализ отчетов показал, что количество претензий со стороны контрагентов уменьшилось на 30 %, так как процесс согласования стал контролируемым и повысилось качество юридического анализа проекта договора до подписания.

Трансформация руководителя

Недостаточно просто выделить процессы и потребовать от сотрудников выполнять новые регламенты и вносить все рабочие сведения в определенную программу.  Переход на уровень процессов и данных также требует трансформации самого руководителя, точнее его стиля управления. На практике встречаются случаи, когда именно нежелание меняться со стороны руководителя приводит к проблемам, даже при наличии «красиво» описанных бизнес-процессов и преданных своему делу сотрудников.

Трансформация подходов управления выглядит следующим образом:

• На старте бизнеса: руководитель — «контроллер» и лично участвует во всех операционных решениях, не позволяя сотрудникам самостоятельно принимать решения.
• При переходе бизнеса на «взрослый уровень»: руководитель — «архитектор системы». Он участвует в определении процессов и связей между ними, определяет показатели. Бизнес становится «управляемой системой» и вмешательство руководителя требуется только при негативных отклонениях показателей, выявленных в результате анализа данных.

Переход руководителя с операционки на уровень «архитектора бизнес-модели» позволит достигнуть двух преимуществ:

1. Снижение зависимости бизнеса от людей. Сотрудники меняются, а процессы и показатели остаются. Это позволяет ускорить передачу дел, повышая качество преемственности.
2. У ключевых лиц освобождается время для стратегических вопросов. Вместо контроля множества мелких задач, появляется возможность сфокусировать на развитии компании: анализ трендов, поиск новых ниш, формирование корпоративной культуры.

Избегайте подводных камней

• Страхи сотрудников. Большинство из нас воспринимают новые регламенты и системы, как «дополнительный контроль». Необходимо озвучить выгоды: меньше хаоса и облегчение работы. Не оставляйте коллег в неведении реформ, это усилит опасения и может вызвать саботаж на местах.
• Автоматизация хаоса. Если нарушить приоритетность и начать автоматизацию, без предварительного анализа и выделения процессов, то это может усилить хаос. Вначале правила и регламенты, а потом внедрение программных решений поверх бизнес-процессов.
• Не правильный подход к данным.  Формирование общего архива с рабочими данными это полдела. Необходимо научиться их использовать. Без выделения метрик и показателей, хранилище данных просто ускорит поиск информации, но не поможет в принятии решений. Необходимо классифицировать данные и определить нужные метрики и форматы (какие отчеты, графики и диаграммы), после чего можно анализировать прошлое, контролировать настоящее и прогнозировать будущее.

Итог

Управление процессами и анализ данных в информационных системах не уменьшает роль людей, а помогает сделать их работу продуктивнее. Руководитель трансформируется от «операционного надзирателя» в «дизайнера бизнес-модели», которую можно масштабировать.

Тот, кто быстрее осознает преимущества такой трансформации, получит конкурентное преимущество: бизнес станет прозрачнее и устойчивее, коллектив — самостоятельнее, а ключевые лица станут стратегами.