Собственный генподряд как инструмент повышения эффективности девелоперов

Генеральный подрядчик традиционно выступает в роли ключевого звена в строительном процессе, обеспечивая комплексное управление проектом, привлечение и координацию работы субподрядчиков, контроль качества выполняемых работ, а также сдачу объекта в эксплуатацию. В России практика привлечения внешних генеральных подрядчиков получила широкое распространение в 1990-е годы, когда строительная отрасль переходила на рыночные принципы функционирования. В тот период российские девелоперские компании чаще всего не обладали достаточным опытом, компетенциями и ресурсами для самостоятельного управления строительными процессами, что делало привлечение сторонних генподрядчиков оптимальным решением. Однако по мере становления отрасли, в 2000-е и 2010-е годы, росли требования к качеству продукта и срокам выполнения работ, в результате чего девелоперы начали осознавать необходимость усиления контроля над строительными процессами.

За последние годы одним из ключевых драйверов изменений для строительной отрасли стала масштабная реформа долевого строительства: с 1 июля 2019 года застройщики обязаны использовать для привлечения средств дольщиков эскроу-счета, на которых денежные средства покупателей «замораживаются» до ввода дома в эксплуатацию. Это привело к повышению заинтересованности девелоперов в своевременном завершении проектов, что сделало вопрос достаточности контроля еще более актуальным.

В настоящее время девелоперы жилой недвижимости сталкиваются со все более значительными рыночными вызовами, такими как:

• отмена массовой льготной ипотеки;
• рост ключевой ставки;
• увеличение стоимости строительных материалов;
• дефицит квалифицированных кадров.

В подобных условиях приоритетными задачами для девелоперов становятся сокращение издержек и повышение операционной эффективности. К оптимальным решениям в данном направлении можно отнести вертикальную интеграцию посредством создания внутреннего генподрядчика, что обеспечивает возвращение контроля над строительными процессами и финансовыми потоками, а также позволяет получить продукт, соответствующий актуальным потребностям конечного пользователя. По мере усиления рыночной турбулентности все больше девелоперов обращаются к данной модели: на сегодняшний день большинство крупных игроков обладают структурой собственного генерального подрядчика.

Проблемы при работе c внешними генподрядчиками

Работа с внешним генеральным подрядчиком на всем жизненном цикле, от момента подписания договора генерального подряда до ввода объекта в эксплуатацию, сопровождается рисками и ограничениями, которые могут негативно отражаться на сроках и качестве реализации девелоперского проекта.

Главная опасность сводится к потере операционного контроля управления строительством. Передача управления строительством сторонней компании означает, что застройщик вынужден полностью доверять внешнему подрядчику в вопросах сроков, качества и соблюдения бюджета.

Необходимо также отметить, что зачастую у внешних генеральных подрядчиков отсутствуют собственные мощности в виде строительных бригад и техники, а их роль сводится только к управлению проектом. В таких случаях внешний генеральный подрядчик вынужден привлекать субподрядчиков, что увеличивает число посредников, усложняет контроль за выполнением работ и может привести к увеличению сроков строительства, снижению качества и удорожанию стоимости проекта.

Кроме того, серьезные риски подобной модели обусловлены тем, что внешний генеральный подрядчик управляет денежными средствами девелопера и это может приводить к недобросовестному поведению, в том числе нецелевому использованию средств или скрытому завышению затрат, а недостаточная прозрачность процессов затрудняет возможность оперативного реагирования на возникающие проблемы.

Наконец, все сложнее становится процесс подбора надежной генподрядной организации на приемлемых коммерческих условиях, которая выполняла бы строительные работы качественно, вовремя и без превышения бюджета. При работе с неэффективными внешними генподрядчиками застройщику приходится брать на себя больше ответственности и активнее участвовать в процессе управления строительством, так как именно застройщик несет обязательства перед дольщиками и органами государственной власти. Чем больше застройщик начинает дублировать функции внешнего генерального подрядчика, тем чаще задумывается о целесообразности создания данной функции внутри себя, а текущие макровызовы дополнительно стимулируют компании к реализации подобных стратегических инициатив.

Преимущества и недостатки внутреннего генподрядчика

Модель собственного генерального подрядчика гарантирует девелоперу высокий уровень контроля и гибкости при реализации проектов, однако приводит к увеличению обязательств, в том числе денежных, а также принятию ответственности за основную часть рисков проекта.

Преимущества:

• контроль над управлением строительными процессами – управление качеством, сроками и иными ресурсами;
• повышение прозрачности – заключение прямых контрактов с подрядчиками по отдельным видам работ, прямые взаиморасчеты и контроль себестоимости строительства;
• снижение издержек – отсутствие сметной прибыли внешнего генподрядчика и скрытых наценок;
• гибкость и оперативность – возможность быстрого реагирования на изменения, эффективное распределение ресурсов и своевременная замена неэффективных подрядчиков;
• единые стандарты качества — соблюдение единых норм и стандартов на всех объектах.

Недостатки:

• высокие стартовые затраты – временные и финансовые инвестиции в персонал, необходимые компетенции и ИТ-решения;
• увеличение фонда оплаты труда – дополнительные затраты на персонал;
• гарантийные обязательства — исполнение гарантийных обязательств в случае банкротства юридического лица, осуществлявшего определенные виды работ;
• консолидация рисков в одной структуре юрлиц – полная ответственность за строительство, соблюдение требований надзорных органов и инциденты на строительной площадке;
• сложность выхода в другие регионы – отсутствие налаженных взаимоотношений с подрядными организациями и недостаточное понимание особенностей местного рынка.

Модели внутреннего генподрядчика

Как показывает практика, в зависимости от масштабов бизнеса и стратегических целей девелоперы выбирают одну из следующих моделей работы внутреннего генподрядчика:

1. Модель облегченных активов (Asset Light), при которой у функции внутреннего генподрядчика отсутствует собственная строительная техника и бригады. По сути, это внутренняя инжиниринговая компания, которая осуществляет управление проектом и подрядчиками по каждому виду строительных работ.
2. Модель с высокой долей активов (Asset Heavy), при которой у компании есть собственная техника на балансе и бригады для осуществления строительства (более 50% работ).
3. Модель комбинированных активов (Asset Blended), при которой функция внутреннего генподрядчика может выполнять некоторые виды работ (менее 50%) собственными силами и привлекать субподрядчиков только на инженерные и уникальные виды работы.

Как принять решение и какие факторы учитывать

Целесообразность создания девелопером функции внутреннего генподрядчика должна определяться в каждом отдельном случае индивидуально, в зависимости от целого ряда факторов, например:

• стратегические цели развития компании;
• земельный банк;
• планы по региональной экспансии;
• доступные кадровые ресурсы;
• готовность к изменениям;
• экономика конкретного девелоперского проекта;
• потребности в расширении основной деятельности компании.

Продуманный подход позволит девелоперу минимизировать риски и повысить конкурентоспособность в динамично меняющейся отрасли. В ситуации глобальной макроэкономической неопределенности и усложняющихся рыночных условиях создание внутреннего генподрядчика может стать стратегическим инструментом для повышения операционной эффективности и обеспечения высокого качества строительных работ. Не менее важен финансовый аспект — даже в случае незначительного сокращения себестоимости одного квадратного метра с помощью внутреннего генподрядчика застройщик на объеме от ста тысяч кв.м. может экономить сотни миллионов рублей.

Безусловно, реализация подобного решения требует тщательного изучения всех аспектов деятельности компании, а также детального анализа потенциальных рисков и ожидаемых выгод. При этом зачастую компаниям бывает сложно уйти с привычного пути, подтвержденного годами успехов и разглядеть новые возможности. Для повышения объективности и точности таких оценок могут привлекаться независимые консультанты, предоставляющие дополнительные мнения и оценки, помогающие компаниям принимать более обоснованные и взвешенные решения.