Как не дать финансам управлять вами: контроль в период турбулентности

Малый и средний бизнес в России переживает новую волну турбулентности на фоне охлаждения экономики. В 2024 году инфляция разогналась до ~8,6% — более чем вдвое выше целевого уровня 4%. Чтобы сдержать рост цен, Центробанк резко поднял ключевую ставку: с 7,5% в середине 2023 года до 21% к октябрю 2024-го. Дорогие кредиты и возросшие издержки давят на бизнес: просрочка по кредитам МСП увеличилась с 5,6% до 7% всего за полгода. В таких условиях предпринимателям, собственникам и финансистам важно самим управлять финансами компании, а не плыть по течению. Разбираем, какие шаги необходимо контролировать — от сценарного планирования до стресс-тестирования ликвидности — чтобы уверенно пройти период нестабильности.

Сценарное планирование: готовность к разным исходам

В условиях неопределенности компания должна иметь план действий на несколько вариантов будущего. Сценарное планирование — это проактивный подход, при котором бизнес моделирует различные сценарии развития ситуации (базовый, оптимистичный, пессимистичный) и заранее продумывает меры на каждый из них. Этим методом пользуется даже Центральный банк: в проекте ДКП на 2025 год регулятор предложил три альтернативных сценария для экономики РФ, включая рисковый сценарий глобального кризиса, где ВВП страны в 2025-м может упасть на 3 — 4%. В таком экстремальном варианте инфляция могла бы взлететь до 13 — 15%, требуя ключевой ставки 20 — 22%. Хотя базовый прогноз ЦБ более позитивен (рост экономики 0,5 — 1,5% в 2025 году), наличие проработанных альтернатив повышает гибкость в принятии решений.

Что это дает бизнесу? Сценарное планирование позволяет заранее оценить влияние шоков и избежать панических шагов. Финансовый директор может проводить простые what-if стресс-тесты: «Что, если подорожает логистика? Что, если просядет спрос? Что, если придется снизить цену?» — и просчитывать финансовые результаты компании в каждом таком случае. Например, анализ безубыточности (BEP) помогает быстро понять, при каком снижении выручки бизнес уйдет в минус и где «границы прочности» модели. Эксперты отмечают, что при стресс-тестировании имеет смысл закладывать максимально жесткие допущения — именно чтобы выявить слабые места заранее. Это не значит, что худший сценарий обязательно сбудется; но если компания выдержит и его, то тем более справится с более мягкими вариациями. Кроме того, анализ чувствительности показывает уязвимые точки бизнес-модели: например, при высокой доле постоянных расходов прибыль сильно зависит от выручки — в примере 10% падения выручки ведут к 30% падению прибыли. Учет такого операционного рычага в сценариях позволит вовремя скорректировать стратегию (например, снизить фиксированные затраты или найти новые источники дохода), пока финансовая обстановка не вышла из-под контроля.

Приоритеты в кризис: что резать, а что сохранять

Когда наступает период турбулентности, оптимизация расходов становится необходимой мерой. Однако ключевое правило здесь — не сокращать то, на чем вы зарабатываете. Иными словами, меры экономии не должны разрушать ценность вашего продукта или отпугивать клиентов ухудшением сервиса. Если урезание затрат приводит к падению качества или надежности товара, бизнес рискует потерять лояльность покупателей и в итоге — недополучить выручку. Поэтому прежде чем что-то урезать, важно четко определить, где «жир», а где «кость» вашего бюджета.

Расставьте приоритеты. Финансовые консультанты советуют классифицировать все расходы компании по их важности:

• Важнейшие — расходы, без которых бизнес остановится. Это все, что непосредственно обеспечивает продажи или производство: сырье, материалы, оборудование, основные сотрудники. Их нужно сохранить любой ценой, даже в кризис.
• Важные — расходы, без которых возможны перебои в работе. К ним относятся, как правило, маркетинг и реклама, связь, интернет, необходимые лицензии, канцелярия для офиса. Полностью убирать их рискованно, но искать более дешевые решения стоит (например, перейти на бюджетный тариф связи или пересмотреть рекламные каналы).
• Средние — траты, влияющие на привлекательность продукта в глазах клиента, но не критичные для самого процесса. Например, программы лояльности, бесплатный кофе и печенье для посетителей, красивый ремонт в офисе. Если финансовая ситуация позволяет, лучше эти элементы оставить — они поддерживают ценность вашего предложения. Но, в крайнем случае, их можно временно сократить, предупредив клиентов.
• Неважные — издержки, без которых бизнес легко проживет в трудные времена. Корпоративы, дорогостоящие тимбилдинги, декоративное благоустройство, обновление офиса «для красоты» — все это можно смело отложить до лучших дней. Клиенты, да и сотрудники, переживут отсутствие этих расходов, а компания сэкономит ресурсы.

Таким образом, резать издержки следует «снизу вверх» — начиная с наименее значимых статей. Например, в разгар кризиса логичнее отменить дорогой юбилейный фуршет, чем урезать рекламный бюджет, который приводит вам покупателей. Кроме того, прежде чем сокращать, ищите альтернативы. Возможно, удастся заменить дорогое импортное сырье более доступным отечественным аналогом без потери качества. Или перевести часть сотрудников на удаленку и сэкономить на аренде офиса (часто этот шаг позволяет снизить постоянные затраты без ущерба эффективности). Также стоит осторожно подходить к экономии на персонале: прямое снижение зарплат незаконно и подрывает мотивацию, вызывая текучесть, которая обходится еще дороже. Вместо этого лучше оптимизировать фонд оплаты: перевести сотрудников на сдельную или бонусную систему, привязав вознаграждение к результатам.

Оцените эффект от каждого сокращения. Не достаточно просто урезать расходы — важно понять, к чему это приведет. Анализ каждого кандидата на сокращение должен включать вопросы: «Как повлияет удаление этой статьи на бизнес-процессы? Можно ли снизить расход, не убирая полностью (например, перейти на более дешевый материал)? До какого предела можно резать, чтобы не упала рентабельность?». Такой подход помогает избежать ошибок, когда экономия оборачивается большими потерями. Известен пример: один мебельный ритейлер решил сократить расходы, уволив замерщиков и попросив клиентов самим снимать мерки помещений. Формально компания сэкономила на зарплате, но лишилась прибыли от дополнительных услуг, а количество брака по заказам выросло — в итоге расходы только увеличились. Таким образом, финансовые решения должны основываться на данных и расчетах. Пересмотрите отчет о прибылях и убытках по каждому направлению бизнеса: если какое-то из них стабильно убыточно, возможно, имеет смысл временно закрыть нерентабельное направление или отложить рискованные инновационные проекты, сконцентрировав ресурсы на основных доходных линиях. Правильно расставленные приоритеты позволят сократить издержки без ущерба для ключевых компетенций и будущего потенциала компании.

Контроль ликвидности и стресс-тесты финансовой устойчивости

Даже прибыльный на бумаге бизнес может «утонуть», если ему не хватает ликвидности для расчетов по обязательствам. Контроль денежного потока — это нервная система компании, особенно в турбулентные периоды. Эксперты подчеркивают: повышение эффективности бизнеса — задача ежедневная, а не только антикризисная. Поэтому финансовый директор в любой момент должен знать ответ на вопрос: «Хватит ли нам денег оплачивать счета в ближайшие месяцы, даже если ситуация ухудшится?».

Мониторинг cash flow. Рекомендуется вести детальный платежный календарь и управленческий отчет о движении денег. Практика успешных компаний показывает важность управления оборотным капиталом через ключевые показатели: DSO (количество дней, которое требуется компании для получения оплаты после совершения продажи), DIO (количество дней, в течение которых средства заморожены в запасах), DPO (количество дней, которое требуется компании для оплаты своим поставщикам). От скорости оборачиваемости средств зависит здоровье вашего баланса. Например, сокращая DSO (ускоряя сбор дебиторской задолженности), вы уменьшаете потребность в заемных деньгах. Управляя запасами и отсрочками платежей поставщикам, можно высвободить дополнительную ликвидность. Современные инструменты управления ликвидностью — от овердрафтов и кредитных линий до казначейских ИТ-систем — позволяют сглаживать разрывы в денежных потоках. Главная цель — не допустить кассового разрыва, когда на счету ноль, а платить по счетам нужно сегодня. Каждый предприниматель должен держать руку на пульсе: сколько у компании свободных денег сейчас, сколько ожидается поступлений и платежей завтра, через неделю, через месяц. Финансисты советуют иметь резерв ликвидности (например, кредит под подушкой или запас денежных эквивалентов) хотя бы на несколько месяцев постоянных расходов — это ваш страховочный трос на случай форс-мажора.

Стресс-тестирование ликвидности. Управляя финансами, важно моделировать и крайне неблагоприятные сценарии, чтобы проверить прочность компании. Если сценарное планирование, о котором шла речь выше, охватывает стратегические варианты развития, то стресс-тесты фокусируются на краткосрочных шоках: насколько «живуч» ваш бизнес при резком ухудшении условий? Например, что будет с платежеспособностью компании, если выручка внезапно упадет на 30%? А если ключевой клиент задержит оплату на 90 дней? Хватит ли оборотных средств, чтобы платить зарплаты и арендные платежи в этих ситуациях? Регулятор отмечает, что во второй половине 2024 года наметился рост числа микро- и малых предприятий, испытывающих трудности с обслуживанием долга. Другими словами, финансовый стресс уже материализовался для многих МСП, и это предупреждение остальным — нужно проверить свои слабые места заранее. Как показывает опыт кризисов, проблемы редко возникают внезапно: сначала бизнес незаметно вступает в «стратегический кризис» — выручка ползет вниз, но это еще не бросается в глаза, показатели ликвидности вроде в норме. Затем наступает «кризис результатов» — продажи падают существенно, начинаются эпизодические кассовые разрывы из-за нехватки денег. Если и на этом этапе не принять мер, компания скатывается в третий, самый опасный этап — кризис ликвидности, когда платить по счетам нечем и над бизнесом нависает угроза дефолта. Только экстренные меры могут уберечь компанию от этой финальной стадии, поэтому задача управленцев — не доводить до нее.

Чтобы вовремя распознать надвигающиеся трудности, проводите финансовые стресс-тесты хотя бы ежеквартально. Составьте неблагоприятный прогноз движения денежных средств: допустим, «что будет, если продажи упадут на X%, а курс или цены поставщиков вырастут на Y%?». Оцените, как долго компания протянет без дополнительного финансирования, и при каких условиях потребуется привлекать заемные средства или сокращать расходы. Такие стресс-тесты показывают границу безопасности ликвидности и позволяют заблаговременно договориться с банком о кредите или с инвесторами о поддержке, вместо того чтобы делать это в пожарном порядке. Кроме того, они дисциплинируют команду — понимание, где «тонко», мотивирует всех тщательнее относиться к расходам и искать пути повышения эффективности.

В турбулентные времена финансовая устойчивость компании зависит от проактивного управления. Сценарное планирование помогает подготовить план действий на любой поворот событий и не метаться в панике при смене внешних условий. Правильные приоритеты в затратах позволяют сократить издержки, не подрывая основу бизнеса — клиентоориентированный продукт и ключевые процессы. А постоянный контроль ликвидности с регулярными стресс-тестами дает гарантию, что неожиданный удар судьбы не оставит компанию без денег. Как отмечают финансисты, кризис редко приносит принципиально новые проблемы — он лишь обнажает слабые места, которые уже были в бизнесе. Поэтому используйте текущую турбулентность как шанс провести «аудит» будущего своей компании. Если вы будете точно знать финансовые пределы прочности бизнеса и держать ситуацию под контролем, никакие внешние штормы не смогут им управлять — рулевым останетесь вы.