Андрей Закревский о культе занятости и корпоративной тревоге

Когда ко мне на консультацию приходят собственники и топ-менеджеры компаний, я довольно часто слышу похожую фразу: «У нас все нормально, просто все немного на нервах. Время такое».

Если немного расспросить, оказывается, что «немного на нервах» — это ночные чаты, работа в выходные, совещания, чтобы успокоить себя: «процесс идет», а не для реальных решений. Люди уходят с работы с ощущением, что все равно сделали недостаточно. Те, кто позволяют себе уйти вовремя, считаются не до конца лояльными.

В какой-то момент это перестает быть особенностью отдельных людей и превращается в стиль жизни компании. Я называю это тревожной корпоративной культурой: не в психологическом смысле, а в очень практическом — внутри как будто постоянно звучит фоновый сигнал «если мы на минуту остановимся, все развалится».

«Мы растем — значит, все в порядке?»

Многим руководителям эта тревога кажется разумной платой за рост: рынок сложный, конкуренция высокая, где-то нужно поднажать. Логика понятная: если все бегут, спокойный человек выглядит отстающим.

Но есть неприятный момент. Долгое напряжение не усиливает способность думать — оно ее потихоньку разрушает. Исследования про стресс и переработки довольно однозначны: когда человек живет в режиме «24/7 на связи», страдают внимание, способность планировать и регулировать эмоции. В какой-то момент у руководителя, который вроде бы все контролирует, просто становится меньше ресурса трезво оценивать риски и принимать сложные решения.

Я это регулярно вижу на практике. Ко мне приходит руководитель, у которого на бумаге все благополучно — компания растет, оборот неплохой. Но он сам уже просыпается ночью с ощущением, что «что-то идет не так», срывается на близких, не может выдохнуть даже в отпуске и ловит себя на том, что принимает решения не с позиции стратегии, а в попытке погасить собственную тревогу.

Как выглядит корпоративная тревога изнутри

Если зайти внутрь такой организации, мы увидим не просто высокую активность, а особую атмосферу.

Рабочий день формально заканчивается, но жизнь продолжается в мессенджерах. Люди отвечают: «я сейчас за рулем, напишу, как приеду», хотя вопрос спокойно мог бы подождать до утра. Совещания ставятся для «галочки», чтобы никто не чувствовал себя оторванным от процесса. На этих встречах часто нет ясного решения, но есть временное ощущение, что все при деле и контроль не утрачен.

Ошибки в такой среде почти не обсуждаются открыто. Признаться, что что-то не успеваешь, страшнее, чем сделать вид, что все в порядке и просто надо еще поднажать. Спокойный сотрудник здесь смотрится чужеродным элементом: если не суетится, значит, либо «не вовлечен», либо «чего-то не понимает».

Снаружи это может выглядеть как очень мотивированная команда, которая выдержит любую нагрузку. Изнутри это скорее ощущается как постоянная готовность тушить пожар, который вот-вот начнется.

Откуда берется этот пожар

Редко когда такая атмосфера возникает просто потому, что «так сложилось». Чаще за ней стоят вполне человеческие истории ключевых фигур.

Я не раз слышал от собственников и топов фразы вроде:

«Если я ослаблю хватку, все рухнет»,

«Я не имею права расслабляться, слишком многое от меня зависит»,

«Меня с детства учили постоянно держать все под контролем».

То, что для человека когда-то было способом выжить, превращается в идеологию компании, где ценится тот, кто дольше всех онлайн и последним уходит из офиса. Страх потерять контроль рождает микроменеджмент — искреннюю попытку защитить бизнес, которая по факту разъедает доверие и размывает ответственность.

Эти глубоко личные установки незаметно становятся нормой для всех. Руководитель может говорить правильные слова про баланс и заботу, но если он сам пишет сообщения в два часа ночи, команда считывает именно это как настоящий стандарт.

Во что это обходится бизнесу

Если описывать ситуацию языком бизнеса, культура хронической тревоги стоит очень дорого.

Во-первых, снижается качество решений. Человек в постоянном напряжении склонен выбирать не лучший, а самый быстрый вариант, который снимает дискомфорт прямо сейчас. Вместо «что нам важно в горизонте трех лет» часто звучит «что сделать, чтобы от меня сейчас отстали».

Во-вторых, компания становится заложницей нескольких «героев». Пока они тянут, все держится. Но любой личный кризис, болезнь, развод или просто усталость одного человека неожиданно превращается в проблему целого направления.

В-третьих, тихо уходят сильные сотрудники. Люди, которые умеют работать на перспективу, берегут ресурс и ценят возможность думать, не задерживаются там, где нужно постоянно быть «на взводе». Остаются те, кто выдерживает этот ритм за счет собственного здоровья, или те, кто внутренне уже «выключился» и просто отрабатывает.

И, наконец, появляется ощущение непрерывного движения при отсутствии реального продвижения. Все чем-то заняты, постоянно что-то обсуждают, принимают решения, создают новые чаты и рабочие группы. Но если посмотреть на итоги квартала, оказывается, что главное решение так и не принято, ключевой проект не завершен, а команда просто устала.

Что можно поменять, не превращая всех в пациентов психолога

Психологический взгляд на бизнес не означает, что нужно срочно посадить всех сотрудников в круг и обсуждать детские травмы. Чаще всего начинать стоит с очень конкретных управленческих шагов.

В одной компании, с которой я работал, мы начали не с «работы со стрессом», а с простого вопроса: что для нас считается нормальной нагрузкой. Оказалось, что на этот вопрос не может ответить никто. Формально у всех был график, по факту — негласное ожидание, что хороший сотрудник всегда на связи. Когда руководство честно это увидело, стало возможным прописать правила: во сколько мы заканчиваем рабочий день, какие каналы связи считаются рабочими, что действительно требует реакции «здесь и сейчас», а что может подождать.

В другой организации мы отдельно обсуждали с руководством право на фразу «я не успеваю». Это звучит банально, но в культуре тревоги признание своих границ — почти революция. Как только сотрудники получили возможность обозначать предел, стало меньше тихого саботажа и больше честных разговоров о приоритетах.

Иногда полезно просто уменьшить количество совещаний, которые нужны только для временного снятия напряжения. Когда встреча проводится не для «галочки», а ради конкретного решения, сама атмосфера меняется: люди понимают, зачем они тратят время.

Личный пример собственника

При всем уважении к регламентам и правилам, в основе корпоративной тревоги почти всегда есть одна ключевая фигура. И чаще всего это сам собственник или генеральный директор.

Поэтому важный, но не самый приятный шаг — задать самому себе несколько вопросов:

«Что случится, если я перестану отправлять сообщения ночью?»

«Чего я на самом деле боюсь — падения показателей или того, что меня сочтут слабым, ленивым, неэффективным?»

«Какие мои личные убеждения сейчас становятся правилами для всех?»

Эти вопросы редко задают себе наедине. Чаще они звучат в кабинете психолога, когда уже накопилась усталость и стало страшно за собственное здоровье. Но чем раньше они будут проговорены, тем меньше шансов довести ситуацию до личного и профессионального выгорания.

Вместо вывода

Культура хронической тревоги — это не диагноз и не приговор. Это состояние системы, которая долго жила в логике «иначе никак». На определенном этапе такой режим действительно может давать быстрый рост. Вопрос только в том, как долго бизнес может существовать на этом топливе.

Культ занятости выглядит убедительно: люди постоянно в движении, в чатах кипит жизнь, офис не пустует до позднего вечера. Со стороны создается ощущение мощного драйва. Изнутри мы часто видим страх остановиться и посмотреть на реальное положение дел.

Вкладываться в психологическую устойчивость сотрудников и здоровую корпоративную культуру — это не проявление слабости и не «заигрывание» с персоналом. Это повышение управляемости: когда ключевые решения принимаются не в состоянии нервного срыва, а на основе трезвой оценки ситуации и понимания реальных целей бизнеса.

В перспективе выигрывают не те компании, где сильнее всех держат сотрудников в «ежовых рукавицах», а те, где хватает смелости заметить собственную тревогу —  и вместо того, чтобы разогнать ее еще сильнее, навести порядок в задачах, процессах и ожиданиях, как по отношению к людям, так и к себе.