Как наладить внутреннюю работу по ГОЗ, чтобы не слышать «это невозможно»

Когда компания начинает выполнять контракты по гособоронзаказу , на кого-то внутри назначают ответственность за цену, раздельный учет и отчетность. Часто этот человек искренне пытается собрать данные по контракту, но в ответ от подразделений слышит: «такую информацию дать невозможно». Я расскажу, почему так происходит, как это связано с рисками по ГОЗ и какой простой прием помогает выстроить понятную систему сбора данных.

Я много работаю с компаниями, которые начинают выполнять гособоронзаказ или расширяют свое участие в ГОЗ. И регулярно сталкиваюсь с одной и той же ситуацией.

Руководитель видит в документах слова «цена», «расчет», «раздельный учет», «затраты по контракту» и назначает ответственного внутри компании. Это может быть экономист, бухгалтер, финансовый директор, юрист, иногда руководитель производства. Логика обычно такая: «в контракте есть цифры, значит, этим займешься ты».

А через какое-то время этот назначенный ответственным приходит к руководителю или сразу ко мне с запросом: «Я готов все считать и обосновывать, но у меня нет данных. Подразделения говорят, что такую информацию дать невозможно».

На самом деле ー не невозможно. Но нужно разобраться, как внутри компании распределены обязанности, устроен сбор информации и понимают ли сотрудники вообще, что от них хотят.

Почему «нет информации» часто означает «нет понятной задачи»

Любой расчет цены, раздельный учет, подтверждение затрат ー это командный продукт. Одни сотрудники формируют исходную информацию: трудоемкость, материалы, загрузку оборудования, долю участия персонала в контракте. Другие ー обрабатывают ее и превращают в расчет цены, план, отчетность. Но на практике часто происходит следующее.

Ответственный за ГОЗ приходит в подразделение и говорит: «Дайте мне, пожалуйста, данные по трудозатратам на этот контракт» ー и в ответ слышит: «Мы так не считаем. У нас нет такой информации. Это невозможно».

В этом «невозможно» обычно спрятано несколько проблем одновременно:

• человек не понимает, в каком именно виде от него ждут данные;
• неясно, зачем эти данные нужны и какие риски компания закрывает;
• есть опасение, что «сейчас на нас все повесят».

Задача ответственного специалиста в этот момент ー не сломать сопротивление, а правильно перевести абстрактный запрос в понятный результат.

Прием «как если бы»: сначала описать результат, а уже потом строить процесс

На практике мне хорошо помогает один простой метод. В коучинге его называют «как если бы», но по сути это обычное мысленное моделирование результата.

Когда ко мне приходит специалист и говорит: «Мне нужны данные по зарплате/трудоемкости/участию сотрудников в контракте, но я не знаю, как это запросить», я предлагаю ему сделать следующее.

Сначала представить, что внутри компании уже все работает идеально:

• как если бы нужная информация по контракту уже лежала у вас на столе;
• как если бы каждое подразделение стабильно выдает вам данные в нужном формате и в срок.

И задать себе вопросы:

• Что именно я вижу перед собой?
• Это таблица, отчет из учетной системы, выгрузка из ERP?
• Какие там колонки и строки?
• С какой периодичностью я это получаю?
• Кто внутри компании отвечает за заполнение?

Когда человек перестает думать абстрактно и описывает картинку до уровня таблицы или отчета, задача резко становится конкретнее.

Обычно на этом этапе уже получается черновик:

• список показателей, которые действительно нужны для расчетов по ГОЗ;
• пример таблицы или формы, в которой эти данные удобно собирать;
• понимание, как часто информация должна обновляться.

Это и есть первый рабочий результат, с которым можно идти к коллегам.

Как разговаривать с подразделениями, когда у вас уже есть шаблон результата

Дальше начинается самая важная часть ー диалог с руководителями подразделений. Важно идти к ним не с общим «мне нужны данные по ГОЗ», а с конкретным макетом.

Разговор в этом случае строится совсем по-другому. Я предлагаю такой алгоритм:

1. Показать черновик формы
   «Коллеги, вот так я вижу информацию, которая нам нужна по ГОЗ: такие-то показатели, такая-то периодичность. Это рабочий макет, давайте посмотрим, что из этого реально можно давать».
2. Спросить, что подразделение уже может выдать без дополнительных усилий
   Часто выясняется, что 60–70% нужных данных уже есть в том или ином виде: в производственных отчетах, табелях, данных по выпуску продукции, внутренней отчетности руководителя. Их нужно только немного привести к одному формату.
3. Вместе договориться, как закрыть оставшиеся 30–40%
   Что-то можно донастроить в учетной системе. Где-то нужна простая дополнительная отметка в уже существующем документе. Где-то ー раз в месяц вручную заполнить сводную строку, а не пытаться делать поквартальный отчет с точностью до минуты.
4. Зафиксировать договоренности
   Внутренний регламент, чек-лист, приказ по предприятию ー форма не так важна. Важно, чтобы каждый понимал:
    
   • какие данные он передает,
   • в каком виде,
   • в какие сроки,
   • кому и зачем.

Когда в компании появляются понятные правила игры, фраза «это невозможно» звучит заметно реже. На ее месте возникает конструктивный разговор: «вот это мы можем дать так, а вот здесь нам нужна помощь IT/экономистов/производства».

Нормирование, которого как будто нет

Отдельно хочу сказать пару слов о нормировании и трудоемкости ー это тема, от которой бизнес в ГОЗ часто устает.

Типичная ситуация. Небольшое предприятие производит относительно простые изделия ー например, корпусные детали. В штате несколько рабочих, директор и бухгалтер. Формального нормирования нет, раздельный учет тоже не выстроен. Когда речь заходит о ГОЗ, руководитель говорит: «Мы никогда не вели такие расчеты, у нас нет норм, нет трудоемкости, мы так не работаем».

Но если поговорить с директором немного глубже, картина меняется. Он обычно отлично знает:

• какой объем производства его команда вытянет за месяц,
• при каком заказе придется выходить на выходные,
• где находится потолок, после которого без расширения штата и смен ничего не получится.

То есть фактическое нормирование в компании есть, просто оно нигде не оформлено.

Задача специалиста в такой ситуации ー не требовать срочно внедрить нормирование по всем правилам, а помочь оцифровать то, что уже существует:

• перевести представления директора о возможностях производства в простые табличные нормы;
• зафиксировать их хотя бы на уровне внутренних документов;

Если вы это сделаете ー поздравляю, первая ступень пройдена. На ее основе можно продолжать полноценное нормирование. 

Такой подход дает два эффекта:

1. Компания выполняет требования по ГОЗ на основе своих реальных данных.
2. Руководство лучше понимает собственные ограничения и не берет на себя заведомо невыполнимые объемы.

Почему силой это не работает и что действительно помогает

Опыт показывает: принудительный подход в стиле «с завтрашнего дня все ведут раздельный учет и дают новые отчеты» почти всегда проваливается. Люди не понимают, что именно нужно делать, боятся дополнительной ответственности и воспринимают инициативу как попытку нагрузить их чужой работой.

Гораздо эффективнее работает другая связка:

• сначала самому понять, какой результат вам нужен для корректной работы по ГОЗ;
• затем внятно объяснить коллегам, зачем эта информация нужна и какие риски она закрывает для компании;
• вместе выбрать реалистичный способ сбора данных, который вписывается в текущие процессы;
• зафиксировать договоренности и периодически возвращаться к ним, корректируя по мере развития ГОЗ-направления.

Я убеждена: даже жесткие требования по ценообразованию, раздельному учету и отчетности можно реализовать без лишних конфликтов внутри компании. Для этого внутри нужно чуть больше продуманной структуры и чуть меньше фразы «это невозможно».

И если вы сейчас как раз являетесь тем человеком, на которого повесили ГОЗ, начинать имеет смысл именно с этого ー с формулировки желаемого результата и спокойного разговора с коллегами, а не с попытки в одиночку закрыть все требования законодательства.