Внедрение искусственного интеллекта в банках: роль корпоративной культуры

Искусственный интеллект — ключевой тренд

Внедрение искусственного интеллекта (ИИ) является ключевым трендом в банковской отрасли, к этому единогласно пришли ключевые эксперты круглого стола «Банкинг 2025-2035: трансформация ценностей, технологий и бизнес-моделей», проведенного нашей компанией. Согласно оценкам экспертов, к 2030 году более 70% операций в крупных банках будут автоматизированы с использованием ИИ.  Потенциальный эффект применения ИИ может превысить триллион рублей. В 2024 году более 60% банков в России применяли ИИ для оценки рисков, обработки клиентских запросов и оптимизации внутренних процессов.  Сбер заявляет о финансовом эффекте от применения ИИ на уровне около 450 млрд руб. в 2024 г., что соответствует четверти от чистой прибыли банка. При этом, согласно исследованию компании «Яков и Партнеры» «ИИ идет ва-банк: проникновение искусственного интеллекта в финансовый сектор» (2025 год), степень внедрения существенно различается по сегментам: сектор розничного бизнеса (РБ) лидирует в зрелости ИИ, сектора  МСБ (малого и среднего бизнеса) и КИБ (Корпоративного и инвестиционного бизнеса) отстают ввиду  организационных барьеров и более сложных, нетиповых решений и процессов по сравнению с процессами розничного бизнеса.

 Организационные барьеры

Рассмотрим детальнее организационные барьеры, мешающие внедрению ИИ, которые мы встречаем в своей практике, а также те, которые были выявлены в ходе обсуждения с экспертами и описаны в исследованиях коллег:

• Отсутствие четкой стратегии внедрения ИИ и системной поддержки со стороны топ-менеджмента;
• Сложность оценки финансового эффекта и обоснования применения ИИ, особенно там, где операции не являются типовыми (МСБ и КИБ сектора);
• Сложность внедрения ИИ-моделей в существующие бизнес-процессы, сопротивление ввиду недостаточного понимания сотрудниками выгод и эффектов внедрения;
• Высокая сложность согласований и консерватизм многих банковских структур;
• Отсутствие четкого и формализованного процесса принятия решений о том разрабатывать ли модель внутренними силами или использовать внешние решения и разработки;
• Сложность обучения бизнеса использованию ИИ-инструментов;
• Недостаточная прозрачность коммуникации, сложность выстраивания кросс-функционального взаимодействия для внедрения ИИ;
• Нехватка квалифицированного персонала.

Корпоративная культура как ключевой фактор успеха

Работа с корпоративной культурой часто недооценивается при внедрении серьезных технологичных изменений. Однако именно она, на наш взгляд, является фактором, существенно снижающим организационные барьеры.

Предлагаем рассмотреть модель управления корпоративной культурой по следующей структуре:

1. Управление на базе ценностей

2. Вовлеченность

3. Адаптивность и гибкость

4. Коммуникации

5. Доверие

 Управление на базе ценностей

Важно, чтобы внедрение изменений опиралось не только на цели и стратегию развития банка, но и на систему ценностей и смыслов.

Это может быть ценность клиенториентированности и высокого качества клиентского сервиса, или ценность открытости к инновациям. В каждой организации будет свой ценностный профиль. Важно, чтобы при проектировании работы мы опирались не на декларируемые ценности, а понимали реальный культурный код организации.

 Вовлеченность

Необходима вовлеченность на нескольких уровнях:

• Лидерская поддержка и активное участие топ-менеджмента.
• Привлечение и активная работа с амбассадорами ИИ внутри организации, которые способствуют мотивации и обучению других сотрудников и личным примером показывают эффекты и выгоды от внедрения новых технологий.
• Снижение сопротивления через вовлечение сотрудников.

По оценкам экспертов необходимо 20% амбассадоров перемен для того, чтобы была пройдена критическая точка. Если работа с амбассадорами ведется осознанно и регулярно, то формирование такого костяка перемен может обеспечить существенное ускорение всех процессов изменений.

 Адаптивность и гибкость

Этот параметр является одним из наиболее сложных в консервативных системах.

Тут могут сработать организационные решения, которые выделяют отдельные «песочницы» для тестирования и пилотирования новых решений, как привлеченных извне (решения зрелых вендоров или стартапов, прошедших акселерацию), так и выработанных внутри.

Важные параметры такой песочницы:

• Отношение к ошибкам как возможности для обучения, а не наказания;
• Риск-аппетит, необходимый для инноваций;
• Готовность к изменениям и быстрым реакциям на новые вызовы;
• Упрощенные форматы согласования и доступа к ЛПР высокого уровня.

 Коммуникации

Разрывы в коммуникации часто являются факторами, которые существенно увеличивают организационные барьеры и ухудшают кросс-функциональное взаимодействие.

Как можно минимизировать риски:

• Транслировать четкую и однозначную позицию руководства по вопросам внедряемых изменений, демонстрировать заинтересованность всех ключевых лиц, принимающих решения;
• Обеспечить регулярность и прозрачность информации по проектам внедрения на широкую аудиторию;
• Устранять слухи и страхи, например, по поводу сокращений при внедрении тех или иных решений с ИИ;
• Формировать кросс-функциональные проектные команды внедрения и обеспечивать четкий обмен информации между всеми участниками процесса.

 Доверие

Этот параметр мы предлагаем выделить отдельно. Доверие является базовым слоем для всех перечисленных элементов. Оно является живой тканью корпоративной культуры и влияет на восприимчивость к управленческим воздействиям любого типа и эффективность взаимодействия. Доверие формируется долго, но может быть быстро разрушено чередой непродуманных действий, невыполненных обещаний или противоречивых метаний при внедрении изменений.  Этот аспект тонкий, но часто из-за потери доверия случаются остальные сбои в процессах. Умение признавать ошибки, честно и глубоко строить диалог и процессы обратной связи с командой позволяют проходить острые точки и восстанавливать доверие даже в очень непростых ситуациях.

 Конкретные шаги, которые стоит предпринять: 

1. Понимать важную роль корпоративной культуры при внедрении изменений и осознанно управлять ею. Говорить с сотрудниками не только на уровне целей, но и на уровне ценностей и смыслов.

2. Активно включать первых лиц организации в проводимые перемены. Транслировать четкую и уверенную позицию руководства.

3. Вовлекать амбассадоров ИИ из числа сотрудников и строить регулярную работу с ними.

4. Формировать кросс-функциональные команды изменений, включать в них в том числе будущих пользователей решений.

5. Снижать барьеры бюрократии, формируя специальные пилотные песочницы для тестирования инноваций.

6. Поддерживать культуру открытости, ценности изменений через регулярное информирование.

7. Строить прозрачные механизмы обратной связи и взаимного доверия, строить честный и глубокий диалог в команде.