Цена ошибки: сколько на самом деле стоит выбор в пользу открытости

Руководитель хочет построить несокрушимую бизнес-империю. Команда возводит стены из KPI, роет рвы регламентов и расставляет дозорные башни в виде систем контроля. Верит, что эта крепость защитит от внешних угроз. Но здесь упущено главное: самые разрушительные атаки почти всегда начинаются изнутри, и ни строгие регламенты, ни самые совершенные средства защиты, не способны исключить «человеческий фактор». В основе которого лежат вопросы доверия и нравственности, которые не решаются в приказном порядке, и не могут быть полностью заменены роботами, умными домами и безопасными приложениями (ведь технологии все равно надо проектировать, внедрять и обслуживать). 

Признаем: мы не можем на 100% защититься от всех угроз. Наглядно иллюстрирует это развивающаяся сфера кибербезопасности. Здесь основной принцип заключается не в отсутствии инцидентов вообще, а в способности организации как системы адаптироваться к их последствиям. Какие уроки компании важно усвоить, чтобы получить шанс обучаться на неудачах, сохранять устойчивость и достигать поставленных целей несмотря на угрозы и трудности?

Урок №1: Иллюзия контроля стоит слишком дорого

Устаревший стиль менеджмента идеально описывается понятием из IT сферы — попыткой обеспечить «безопасность через неясность» (security through obscurity). 

Смысл этого подхода в том, чтобы «запутать злоумышленника бардаком». То есть вместо прозрачных правил, описаний, ясности исходить из ситуативных решений, отсутствия информации, фундаментальной непрозрачности всего.

Это провальная стратегия, при которой компания пытается защитить себя, скрывая проблемы, не фиксируя договоренности, не обсуждая конфликты и уязвимости, не создавая базовый порядок, известный заинтересованным в этом по должности сотрудникам организации.

Подход «безопасность через неясность» (security through obscurity), на который указывает председатель кооператива специалистов по кибербезопасности RADCOP Рустам Гусейнов, — традиционно популярная, но далеко не лучшая из возможных стратегий. Она создает иллюзию защищенности (дескать в этом бардаке «черт ногу сломит») и поддерживает иллюзию контроля руководства (раз писаных правил нет, то Я здесь правило!). И хотя она может быть оправдана в некоторых случаях для небольших компаний или стартапов, часто от нее больше вреда, чем пользы.   У реальных злоумышленников неограниченное время на реализацию своих замыслов, и если у них будет интерес к вам — поверьте, они разберутся в бардаке и неясности, а вот вам и вашей команде будет гораздо сложнее на фоне других задач «увидеть темную кошку в темной комнате».  Настоящая безопасность — в управляемой открытости, а не в иллюзии «секретности через бардак».

Прозрачность становится главным фактором успеха и магнитом для талантов. Но многие лидеры все еще боятся ее, путая с демонстрацией слабости. Они строят «крепость», которая в итоге платит скрытый «налог на страх»: потери от скрываемых ошибок, текучка кадров и, главное, — стоимость идей, о которых сотрудники  промолчали.

А руководитель, скрывающий от команды реальное положение дел и наказывающий за плохие новости, строит именно такую хрупкую систему. Его задача защищать бизнес, а по факту происходит ключевая подмена — он начинает защищать себя.

Урок №2: Доверие как протокол. Почему он ломается о «слепое пятно» лидера

В кибербезопасности развивается архитектурный подход — Zero Trust («Нулевое доверие»). 

Его логика проста: доверие должно запрашиваться и подтверждаться при каждой операции, между конкретными субъектами сети, а не на уровне отдельно взятого межсетевого экрана между целыми подсетями (группами субъектов). То есть вместо решения «центра», который раз навсегда определил что значит «правильно» и решил за всех, как будет происходить коммуникация между субъектами, отдельные субъекты сети (например, компьютеры) устанавливают отношения непосредственно друг с другом, договариваясь о необходимым уровне доступа между двумя точками, а не между совокупностью точек (подсетями), как было принято раньше. Это напоминает современный офис: недостаточно один раз на входе показать пропуск. Вашу карту проверяют турникеты на каждом этаже, а для входа в серверную требуется еще и биометрия.

Но почему этот протокол так часто дает сбой в реальной жизни? Потому что он наталкивается на существенный баг человеческой психики — страх уязвимости.

И этот «баг» проявляется не на уровне рядовых сотрудников, а на самом верху компании. Корпоративная культура — это зеркало личности ее лидера. Именно его страхи, его убеждения и его «слепые пятна» масштабируются на всю компанию, превращаясь в неписаные правила игры. Протокол Zero Trust, внедренный на уровне IT, остается бессилен, если на уровне управления царит культура, построенная на страхе одного человека, который «замыкает все на себя» или «выстраивает коммуникации не как надо, а как удобно и приятно ему».

Это не просто красивые слова, это наблюдаемый и измеримый феномен. И для его диагностики и существуют психометрические инструменты. В своей практике, используя методологию Hogan, я вижу конкретные доказательства: «теневые» стороны личности лидеров, их деструкторы, — это и есть та самая броня, которую они неосознанно выстраивают, чтобы защититься от страха уязвимости.

Эта броня защищает эго лидера, но разрушает бизнес.

• Самоуверенный лидер боится показаться некомпетентным, поэтому создает культуру, где ему не возражают.
• Осторожный лидер боится критики, поэтому строит систему, парализованную бюрократией.
• Прилежный лидер боится выпустить несовершенный продукт, поэтому бизнес теряет время и проигрывает рынок.

Важно понимать: быть уязвимым— не значит вываливать на команду свои страхи или сырую информацию без контекста. Сказать «я понятия не имею, что делать» — это не уязвимость, а демонстрация некомпетентности. 

Управляемая уязвимость — это сказать: «Наша гипотеза не сработала. Вот данные. Давайте вместе искать новое решение исходя из контекста нашей реальности». Это не слабость, это сила признавать реальность и включать во взаимодействие сотрудников, готовых на это.

Урок №3: Среда — это возможность преодолеть страх. Или усилить

Подход к социальной инженерии, который описывает независимый эксперт по кибербезопасности Дмитрий Беляев, основан на эксплуатации базовых человеческих инстинктов — страх потерять работу, неуверенность в правильности действий, стремление помочь коллеге или начальству, желание получить что-то полезное «не заплатив», говоря грубо «на халяву». Атакующие используют эти эмоции как точки входа, превращая сотрудников в непроизвольных соучастников. Корпоративная культура прозрачности работает как коллективный иммунитет. Когда сотрудники не боятся сообщить о подозрительной активности или признать ошибку, компания получает раннее предупреждение об угрозах. «Право на ошибку» превращает потенциальную брешь в инциденте безопасности в возможность для обучения всей команды.

Самая дорогая система защиты бессильна против одного испуганного сотрудника, который скроет подозрительное письмо или несанкционированный доступ. Инвестиции в культуру часто дают больший ROI в кибербезопасности, чем закупка очередного технического решения.

Для бизнеса это означает простое правило: «создавайте среду, где люди говорят правду быстрее, чем хакеры действуют».  

Урок №4: Уязвимость — это энергия для «квантового скачка»

Гибкой системе нужен «иммунитет», который позволит ей справляться с внутренними угрозами и адаптироваться. Этот иммунитет — психологическая безопасность. Это среда, где люди не боятся сообщать о «симптомах» — ошибках, рисках, сомнениях.

Это не «мягкая» метрика. Исследования Gallup показывают, что компании с высоким уровнем вовлеченности (прямое следствие психологической безопасности) на 23% более прибыльны. 

Почему? Психолог Эдмондсон доказала, что психологическая безопасность напрямую включает «обучающееся поведение» команды: сотрудники начинают активно искать обратную связь, экспериментировать и, что самое важное, сообщать об ошибках. 

В своем знаменитом исследовании команд медсестер она обнаружила парадокс: самые эффективные команды сообщали о наибольшем количестве ошибок. Не потому, что они больше ошибались, а потому что не боялись сообщать об ошибках. В менее открытых командах ошибки просто скрывались, накапливались и приводили к более тяжелым последствиям.

Отсутствие психологической безопасности вводит в компании скрытый «налог на страх». Это издержки, которые не отражаются в P&L напрямую, но съедают вашу прибыль:

• Стоимость скрытых ошибок, о которых вы узнаете, когда уже слишком поздно.
• Время, потраченное на самозащиту и политические игры вместо работы.
• Стоимость упущенных идей, которые сотрудники побоялись высказать.
• Затраты на найм и адаптацию новых людей взамен ушедших талантов, которые не хотели терпеть токсичную среду.

Как создать иммунитет к этому «налогу»

Лидер должен первым сделать шаг и показать собственную уязвимость. Я знаю это по себе: и как лидер в своих проектах, и как коуч для других руководителей, я регулярно сталкиваюсь с этим вызовом. 

Но мой опыт однозначно говорит: именно в тот момент, когда лидер позволяет себе сказать «моя гипотеза была неверна», его команда совершает квантовый скачок в доверии и эффективности.

Уязвимость лидера превращает ошибки из повода для поиска виновных в ценнейший актив — энергию для всей системы. 

Ваша компания из жесткой «крепости» превращается в гибкую квантовую систему, способную к мгновенной пересборке и адаптации под новые вызовы.

И здесь показательно, что с примерно 2009 года в индустрии кибербезопасности развиваются программы Bug Bounty, когда компании размещают на специальных площадках программы, награждающие исследователей за найденные уязвимости, и вместо того, чтобы наказывать их или игнорировать ошибки выплачивают порой весьма существенные суммы в десятки тысяч долларов за найденный баг или недостаток в системе.

Чек-лист 

Ответьте честно для себя на 5 вопросов:

1. Реакция на ошибку когда возникает проблема, ваша первая мысль — «Кто виноват?» или «Какую новую возможность это открывает?»
2. Информационные потоки, важные новости и реальные цифры доступны узкому кругу «приближенных» или свободно циркулируют по системе, создавая новые связи?
3. Сотрудник, который задает неудобные вопросы, воспринимается как «помеха» или как «наблюдатель», меняющий состояние системы к лучшему?
4. Как часто за последний месяц вы говорили своей команде фразу «Я был неправ» или «Моя гипотеза не подтвердилась, давайте искать новую»?
5. Ваши подчиненные приносят вам в основном хорошие новости, а о проблемах вы узнаете, когда система уже регрессировала?

Расшифровка результатов

Не нужно считать баллы. Если хотя бы на два вопроса вы мысленно ответили в логике «крепости» («Кто виноват?», «информация для избранных»), это уже красный флаг. Это означает, что ваша система прямо сейчас теряет энергию, деньги и таланты благодаря культуре тревоги.

Это не повод для самобичевания, а, скорее всего, — точка роста. Признать, что ваша компания «крепость», это первый шаг к ее перестройке в гибкую и открытую систему. 

Следующий шаг — провести профессиональную диагностику: психометрический аудит команды выявит те самые «слепые зоны» и паттерны, которые блокируют вашу адаптивность. 

Так сколько на самом деле стоит выбор в пользу открытости

Он стоит смелости лидера первым снять броню. Он стоит решимости отказаться от привычного, но губительного контроля. Но это не цена, а инвестиция в переход на новый уровень. Это плата за энергию команды, которая сфокусирована не на выживании, а на победе. Это плата за антихрупкость — способность становиться сильнее после каждого кризиса. И если даже такая консервативная отрасль как кибербезопасность изменяется, становясь более открытой, прозрачной и измеримой, то что мешает Вам задуматься над внедрением если не всех, то актуальной именно для Вас части описанных выше практик?

В конечном счете, выбор в пользу открытости стоит ровно столько же, сколько стоит будущее вашей компании. Ни копейкой меньше.