Как ретейлу масштабировать ИТ в высокий сезон без раздувания ФОТ

Для федеральных розничных сетей декабрь — это месяц, который кормит год, но одновременно парализует ИТ-инфраструктуру. Нагрузка на кассовые узлы вырастает кратно, а штатные специалисты переходят в режим «тушения пожаров», забрасывая стратегические задачи. 

Традиционная дилемма ИТ-директора в ретейле перед высоким сезоном: нанимать дополнительных сотрудников в штат ради трех месяцев работы экономически нецелесообразно, а оставлять текущую команду один на один с пиковой нагрузкой — значит рисковать простоями магазинов и выгоранием ключевых инженеров.

На примере одного из федеральных ретейлеров рассмотрим, как эволюционировал подход к поддержке: от экстренного привлечения подрядчика до выстраивания гибридной ИТ-структуры. Этот путь занял три года и позволил компании переосмыслить распределение ресурсов.

Этап 1. Экстренное масштабирование и «детские болезни» интеграции

В первый год задача стояла остро: снять пиковую нагрузку с внутреннего ИТ-отдела в предновогодний период. В условиях дефицита времени и жестких сроков тендер был проведен осенью.

Решение: чтобы ускорить выход инженеров на объекты, использовался механизм предварительного договора. Это позволило начать обучение внешней команды и изучение инфраструктуры параллельно с финальным согласованием юридических нюансов.

Проблематика: основной задачей старта было не обучение инженеров «с нуля», а аккуратное встраивание внешней команды в существующую систему Service Desk клиента. У каждого специалиста ALP была своя учетная запись, внутренняя техподдержка сети назначала на нас релевантные заявки, а наш диспетчер точечно распределял их между инженерами с привязкой к конкретным магазинам и типам оборудования. Такой формат требовал выстроить понятные правила взаимодействия и обеспечить прозрачность загрузки и статусов работ.

Вывод этапа: в условиях сжатых сроков критично не переделывать процессы заказчика, а корректно встроиться в них и обеспечить предсказуемость. Единые регламенты, прозрачное назначение заявок и регулярная обратная связь позволили быстро выйти на устойчивый ритм работы до начала пиковых продаж и сохранить для клиента привычную модель управления инцидентами.

Этап 2. Эффект «теплого старта» и экономия ресурсов

На второй год сотрудничество строилось уже на накопленной базе знаний. Внешняя команда сохранила документацию по инфраструктуре, специфике кассового ПО и регламентам сети.

Это позволило рационально распределить бюджет в пиковый период:

1. Отсутствие затрат на адаптацию. Внешние инженеры не требовали времени на погружение в специфику.
2. Оплата по факту. Ретейлер оплачивал услуги усиленной поддержки только в период реальной бизнес-потребности, отключая ресурс после спада нагрузки.

Такой подход позволил пройти сезон без стресса для внутренних ИТ-служб, которые смогли сфокусироваться на плановых задачах.

Этап 3. Углубление экспертизы и раннее планирование

К очередному высокому сезону работа с внешней командой перешла в плановый режим: подготовку начали еще летом, заранее согласовали объем задач и зоны ответственности. Команда ALP входила в пик уже с пониманием инфраструктуры и бизнес-приоритетов сети, поэтому акцент сместился с «тушения пожаров» на профилактику инцидентов и грамотное распределение нагрузки.

Важным показателем зрелости аутсорсинговой модели стало сохранение костяка специалистов. Инженер, который сопровождал сеть с самого старта проекта, вырос до роли старшего: он координирует работу выездных коллег, помогает в обучении новых сотрудников и следит за качеством выполнения заявок. Для заказчика это означает не анонимный поток подрядчиков, а знакомую команду, которая вместе с бизнесом накапливает экспертизу и держит стабильный уровень сервиса в магазинах.

Результат: рабочая модель сезонного усиления

Практика показала, что формат сезонного усиления ИТ‑команды позволяет проходить высокие нагрузки без расширения штата и сложных реорганизаций. Внешний ресурс подключается на период пикового спроса, работает в уже отлаженных процессах заказчика и отключается, когда нагрузка снижается.

Почему это выгодно бизнесу:

• Разделение труда. Штатная ИТ‑команда сосредоточена на развитии сервисов и проектной работе, а сезонный поток инцидентов в магазинах закрывает внешняя команда.
• Прозрачные затраты. Компания платит за усиление поддержки только тогда, когда это действительно нужно бизнесу, без постоянных ФОТ‑обязательств.
• Готовность к пику. К очередному сезону не нужно заново искать подрядчика и обучать людей — достаточно заранее согласовать объем работ и сроки подключения команды.

Чек-лист: нужен ли вам внешний ресурс?

Как понять, что текущая модель ИТ-поддержки стала тормозом для развития сети? Мы выделили основные маркеры, которые сигнализируют о необходимости трансформации:

1. Сезонный паралич. Каждый декабрь (или другой пиковый период) проектная деятельность ИТ-отдела останавливается ради поддержки розницы. Внедрение новых сервисов замораживается на 2–3 месяца.
2. Зависимость от «героев». Знания о критических узлах инфраструктуры сосредоточены в головах одного—двух ключевых сотрудников. Их болезнь или увольнение создает риск коллапса.
3. Рост очереди заявок. Время реакции на инциденты в сезон увеличивается более чем на 30%, а бэклог задач не успевает разбираться даже после спада нагрузки.

Если вы увидели у себя эти пункты, значит, попытка закрыть задачи только внутренними силами уже обходится бизнесу дороже, чем привлечение профессионального партнера.

От сезонных авралов к системному управлению

Опыт показывает, что попытка закрыть сезонные пики исключительно внутренними ресурсами часто приводит к скрытым убыткам: от выгорания персонала до простоев на кассах. Переход к сервисной модели позволяет перевести эти риски в управляемую плоскость, получая предсказуемое качество услуг и прозрачный бюджет.