Как собственнику бизнеса выйти из операционки

«Хочу выйти из операционки» — пожалуй, самая частая мечта у собственников бизнеса. Картина выглядит заманчиво: компания работает, как часы, вы занимаетесь стратегией, запускаете новый проект или просто отдыхаете на Бали с ноутбуком. Свобода, независимость, легкость.

Но вот незадача: когда в очередной раз собственник заявляет, что жаждет «выйти из операционки», на самом деле дальше запроса дело редко заходит. Знаете, почему? Потому что мало кто вообще туда по-настоящему заходил. Парадоксально и смешно: выйти из рутинных процессов можно только тогда, когда в них реально погрузился. А многие годами делают видимость суеты и контроля, а не занимаются построением системы.

Иллюзия участия: сколько «спасений» в день — это уже управление

Посмотрите честно: ваш обычный день — это не про управление. Это скорее хаос-менеджмент:

• Срочная закупка, потому что кто-то забыл подписать счет.
• Клиент угрожает разрывом — приезжаете лично извиняться, уговаривать, предлагать выгодные условия.
• Разносите маркетолога за упущенный дедлайн.
• Сами садитесь за руль, чтобы ночной доставкой порадовать «важного клиента».

Кажется, вы рулите в самом центре управления. Но на деле вы — медик на поле боя, который пытается залатать каждое новое кровотечение, не выяснив, почему все снова и снова так происходит. Случай из опыта. Владелец небольшого производства годами гордился тем, что «держит руку на пульсе». Каждая закупка шла через него. Он лично утверждал каждую деталь заказа. Итог? Когда он неделю был в больнице, производство остановилось. Оказалось, что даже его зам не имел доступа к CRM, чтобы управлять операциями.

Что же значит «войти в операционку»

Погружение — не значит стать универсальным солдатом. Это увидеть, как реально устроена ваша компания. Причем не снаружи, а изнутри, но сверху, на уровне сквозных процессов:

• Кто что делает на каждом этапе. Не просто «отдел продаж», а кто конкретно берет заявку, кто ее оформляет и ведет, кто следит за документооборотом, и где именно возникают «бутылочные горлышки».
• По каким правилам работает каждый процесс. Почему, например, обзвон клиентов занимает три дня, хотя согласно регламенту должен проводиться за один?
• Где вы затыкаете дыры лично, а где — процесс сам живет? Какие вопросы всегда «висят» только на вас, даже если формально есть целый отдел?

Быть внутри — это видеть сквозные связи. Входить в операционку по-настоящему — не значит проживать чужие проблемы и делать все за всех. Это значит научиться видеть архитектуру. И наконец выстроить ее так, чтобы можно было спокойно выйти. Вы должны уметь нырять в детали, чтобы понимать, почему так работает, и быстро выныривать наверх, чтобы не утонуть в микроменеджменте.

Что умеет собственник «в операционке»

Вот что значит войти в операционку осознанно:

• Различать роли: какие позиции реально критичны («если Вася уйдет — бизнес встанет»), а какие — лишь украшение оргструктуры.
• Быстро менять «шапочки». Сегодня руководитель — вдохновляющий идеолог, завтра — прагматик, распределяющий задачи, послезавтра — фасилитатор командного обсуждения, а потом, возможно, «злой полицейский», жестко оценивающий результаты.
• Двигать людей по их потенциалу. Увидели в бухгалтере сильного переговорщика — попробуйте переместить его на дополнительные задачи или проведите эксперимент, в чем он проявит себя лучше.
• Создавать атмосферу внутренней мотивации. Хорошая команда работает не «из-под палки», а потому что понимает, зачем.

Управляемость — это не про тотальный контроль. Это про ясное понимание, по каким принципам движется ваш бизнес, и что нужно от каждого игрока.

Зачем заниматься этим «погружением»

Выйти из операционки, не разобравшись, как она устроена на самом деле, невозможно. Вы не сможете строить и тем более передавать кому-то то, чего не понимаете. Это как пытаться передать руководство оркестром, ни разу не побывав на репетиции. В теории вы можете назначить нового дирижера и отдать бразды правления ему. Но вы ведь так не сделаете: вот так взять и передать контроль незнакомому человеку? Да он/она все развалит и уничтожит компанию, которую вы так трепетно строили. Поэтому ни в какую сторону вы не отойдете. Даже если с посторонней помощью — но будете сами бдить, верно ли новичок выстраивает систему. И если вы сами не понимаете, как выстроено взаимодействие «музыкантов» в вашем «оркестре», кто и на каких инструментах играет ключевые партии, где сложные фрагменты и на что нужно обратить особое внимание — результат будет сомнительный. Поэтому в любом случае, будем вам кто-то помогать выстраивать систему или нет, — придется разобраться, как на самом деле работает «оркестр» вашей компании.

Погрузиться в операционку — это понять:

• Какие задачи реализуют стратегию,
• Какие метрики по-настоящему важны вашей компании,
• Почему процессы работают так, а не иначе,
• Где слабые звенья и кто (или что) их постоянно удерживает.

Только когда появляется целостная картина, становится возможна настоящая управляемость и долгожданная возможность выйти из рутины.

Метрики: путь к настоящей свободе

Если в вашей компании уже больше 30 человек, самое время задуматься:

• Знаете ли вы, какая цель у каждой команды, отдела или направления?
• Понимаете, какие задачи на практике ведут к главным целям компании?
• Есть ли у вас четкие цифры и показатели, по которым видно, что  прогресс есть?
• Есть ли прозрачные точки контроля — например, конкретная дата, сумма, число новых клиентов или простой ответ «сделано/не сделано»?

Пока все это не определено — выйти из операционки не получится. Без измеримых целей и конкретных показателей вы станете заложником ручного управления: каждый раз снова будете нырять в одни и те же проблемы и устраивать ручную проверку всего подряд. Чтобы по-настоящему отпустить управление, нужны именно цифры и понятные критерии успеха и кстати неуспеха тоже. Только тогда бизнес сможет работать стабильно и без вашего постоянного вмешательства.

Дайте полномочия и не мешайте рулить

Если вы не знаете, как правильно выстраивать систему управления в компании, не тяните все на себе. Найдите опытного управленца или операционного директора — того, кто уже делал это в бизнесах похожего масштаба.
Важно:

• Дайте этому человеку реальную власть принимать решения, а не просто «бумажную должность».
• Не мешайте ему работать, особенно когда в компании что-то идет не по плану. Не бегите сразу сами разруливать и не принимайте ключевые решения за него, иначе все снова замкнется на вас.
• С этим человеком кстати тоже определите критерии успеха, четкие цели, границы ответственности и полномочий. Например, сможет ли новый директор увольнять сотрудников, которые не вписываются в систему или откровенно не справляются?

Именно такой подход, когда вы находите сильных людей, позволяете им строить систему и реально отвечать за результат, и есть настоящий выход из рутины. Все остальное — иллюзия. Вроде бы вы «освободились», но на деле по-прежнему гасите одни и те же пожары собственными руками. Спросите себя честно: вы реально формируете рабочую систему или просто устали быть главным пожарным в компании?

И напоследок

Система — это не антагонист творчества или драйва. Это рамки, внутри которых рост и свобода. Выход из операционки — не про уход. Это про уверенность: компания держится не на вашей сверхуспешной многорукости, а на понятных и честных правилах. Это главное, что отличает стабильный растущий бизнес от постоянного дня сурка.